兩個關係，左右商業模式的成敗｜吳曉波季度講堂
11月15日—11月17日，“吳曉波季度課堂”冬季課《中國式商業模式及成敗探討》在雲南大理圓滿結束，伴着蒼山洱海的風花雪月，吳老師帶領企業家們入商得道，深入探索了商業模式運作的方法論。
“吳曉波季度講堂”每年共開展四次。今年，吳老師在春季課上講解了中國經濟3000年，分析中國民營企業發展的先天基因；夏季課從1840年講起，從經濟角度覆盤中國180年的現代化歷程；秋季課則重點探討了經濟週期演進與企業戰略的成敗得失。
此次冬季課是今年四季課裡最具體而微、最具有實操性的專業課程。
三天兩夜的時間裡，吳老師深入淺出，以中國式商業模式的成功之道爲起點，逐一切入渠道變革衍變、品牌變革的得與失，最後，基於當下中國市場的演化邏輯，探討了商業模式未來的迭代趨勢，伴以諸多案例和吳老師個人多年的經驗分享，理論與實操兼備。
課程結束後，企業家學員們紛紛在朋友圈寫下自己的感悟：
“這三天的學習，讓我更加明白，只有那些敢於冒險、勇於創新的人，才能在這場遊戲中生存下來。”
“在大理，我們從歷史的視角出發，探討了商業的演變和商業模式的構建。每一次討論，每一次案例分析，都讓我對商業世界有了更深的理解。”
“什麼是一個企業的核心競爭力，核心競爭力在經營戰略上有什麼作用，這個引發了我的深度思考。”
“價格因素要高於品質因素，質優價平纔可持續發展。以前我們爲了品質做了許多工作，導致價格失去競爭力。這是我此次課程後該反思的。”
“我們公司最近這幾年經歷變更，經營效益下滑，聽了吳老師的課以後，我意識到自己在商業模式上還是過於停留在傳統思維模式上了，需要改進。”
“從尼山到黃山，從尼泊爾再到大理，一路追隨吳曉波頻道遊學四季。學習是一生的事情，需要適應時代和世界變化。”
吳老師說：“在中國，‘沒有生意可做’這件事是不存在的。”小巴整理了吳老師的部分課程精華，願大家能從中體悟自己的商業之道。
演講 / 吳曉波
整理 / 巴九靈
我認爲商業模式的本質是“兩個關係”的創建，一是營銷商體系，二是消費者關係。實際上，做生意就這兩套，除了做好生產、做好產品以外，剩下來就這兩件事情。
那麼，我們今天要討論的營銷商體系，其實就是渠道關係。
從“末業”到中國首富
司馬遷在《史記·貨殖列傳》中寫過這樣一段話：“夫用貧求富，農不如工，工不如商，刺繡文不如倚市門。此言末業，貧者之資也。”
一個窮人要變成一個富人，種地不如去做工匠，不如去把東西賣掉，刺繡紋不如去開個服裝門店。雖然講的是“末業”，但這是貧窮人致富的一種方式。
農業是本富，商業是末富。本末，這是儒家的一個思想。但是，你做“本”的事，做農是不如做工的，做工的不如做商的。中國很長時間裡面是不是這樣的？
從1999年開始，中國社會評首富，到目前爲止25年的時間裡，出現了十多個首富。總結下來，主要就誕生在三個領域：互聯網、地產開發商、渠道。
互聯網出首富，是因爲企業在海外上市，它的市值特別高，而且在過去的 20多年裡，互聯網是決定性地改變了中國的整個商業環境。房地產是在很長時間裡面排得非常靠前，再有就是做渠道做得很好的。
我們經常會在網上經常看到這樣一種說法，西方的很多學者認爲，中國現在不是一個完全的市場經濟國家。像這次美國大選，特朗普宣稱要取消中國的特惠國待遇。爲什麼？
一個國家的經濟體系，主要由三部分構成：生產，也叫製造業；流通，也就是渠道；金融，例如貸款、運營。
今天，國際上認爲我們不是一個完全的市場經濟國家，僅僅是兩個原因：
第一，我們在製造系統進行了大規模的補貼，他認爲你是不公平競爭。
第二，98%的金融仍然屬於國家。反倒是中國的流通系統基本上屬於民間。
今天，中國市場化程度最高的是渠道系統，所以各位還有生意做。
中國渠道系統的六次衍變
自1978年以來，我們的渠道系統經歷了6次變化。你們可以想象，每一次渠道發生變化，就意味着商業模式的衍變。
第一階段叫作國有分類專營，是1978年到1980年代初期。
在計劃經濟體系時期，所有的門類都被分別納入專業系統中去。我們的各位同學當中，年輕人可能會對這些名詞很陌生：“五交化”、糖菸酒公司、供銷社、國營菜場。
爲什麼中國第一批賺錢的人是農民呢？因爲1978年的第一個改革方向，就是搞聯產承包責任制。
中國人均一畝3分地。最多需要3個人，基本上1個人，就可以把地種完。於是，在1980年，溫州發了第一張私營企業牌照。
1984年，義烏髮了第一張個體工商戶的牌照，糧票的取消是在1985年，這意味着人口流通變得很快了。
第二個階段，就是百貨商店的承包化制度被打破。
上海的同學可能還會記得，當年很多國營百貨商店存活不下去，怎麼辦呢？
溫州人、泉州人跑去說：這樣，你把你們的羊毛衫櫃檯、運動鞋櫃臺、雜糖櫃檯包給我們。
他們通過控制櫃檯，在你的公用系統裡面來進行侵入，慢慢地，商場一層裡可能有半層是屬於溫州人的，他們自己互相開始調動，哪個東西好，就賣哪個。
所以到1980年代中期的時候，分類專營被打破。
第三個階段是專業批發市場。農民開始自己幹了，因爲國營大樓裡面還是很貴，對吧？我們必須要在國營大樓外面去。
浙江有一個四季青服裝市場。在1990年代，四季青還是個村莊，溫州人去了以後，把所有的房子變成商鋪。
一個房間裡面可以有五臺縫紉機，用縫紉機踩完以後就能來賣，叫“前店後廠”，逐漸市場規模就變得很大，到今天已經是全中國最大的服裝市場。
前面，我們講的都是農民乾的事。到第四個階段，城市經濟開始發展起來了，出現了國美、蘇寧模式和萬達模式。
在國美之前，家電市場是擺攤位的，賺的是攤位費。真正流通的錢是被品牌給賺走了，怎麼辦呢？
國美有五個統一：統一品牌、統一採購、統一配送、統一管理、統一資金結算。
五個統一對消費者好不好？很好，不會買到假貨了，進去啥都有；但對製造業來講就是個災難。 沒有定價權了，你都找不到消費者是誰了，利潤就像刀片一樣薄。
國美，蘇寧是製造業的剋星，對吧？到第五個階段，2003年出現淘寶，2004年出現京東、支付寶。京東、淘寶是國美和蘇寧的剋星。
第六個階段就是網紅直播。到2022年的時候，直播相關就業人口突破一個億。中國總共一共就14億人口，這就意味着渠道又發生了一個特別大的一個變化。
今天，萬物皆可直播。人成爲最後的終極節點。這個“人”既指製造商，也指做直播的，同時也是最終購買人。
整個原有的金字塔系統徹底被打破，原有的地域概念也徹底地被打破，推動了公域和私域的運營變革。
我個人認爲，可能在未來相當長時間裡面，這個模式會一直持續下去。
中國式渠道創新的得與失
接下來，我們來講幾個樣本，拆解一下娃哈哈、尚品宅配和瑞幸咖啡的成功案例，分析中國品牌商的渠道創新。
2002年，我寫過一本書《非常營銷》，講的是娃哈哈的發展，從渠道、品牌到營銷都進行了總結，娃哈哈做對了幾件事：
首先，“後啃骨頭，先吃肉”。我之前講過，肉是什麼呢？就是中國龐大的二三線及以下市場，你在這裡能夠擁有最大的用戶量和渠道，你就能獲得最大成功。
接下來，“頭頂住，腰發力”。頭頂住，就是不斷地打廣告。腰發力，就是渠道發力。
在這個基礎上，每年打造爆品，加上常銷，根據季度節奏安排全國範圍內的配銷。最後，採用跟進戰略。
簡單來說，就是大力士原則。這一套組合拳打下來，宗慶後在2012年成爲中國首富。
還有一家企業，尚品宅配，是從軟件公司發展到定製工廠的，怎麼做到的呢？
他們是利用信息化的技術對傳統產業進行改造，發展了中國第一條傢俱定製生產線。通過商業模式的迭代，帶來渠道創新，實現預收定金、無庫存的模式。
瑞幸咖啡也是一個典型的案例。去年，我講季度課堂的時候，瑞幸有8000多家店，到現在已經發展成20000多家店了，一年開了一萬多家店，速度很瘋狂。
怎麼做到的？它的商業模式可以給我們兩點啓發。第一，渠道開發的成本決定速度。第二，數字化能力決定消費者的洞察。
*篇幅有限，在此不詳細展開，，全方位地解鎖案例分析研判。
中國市場的渠道觸達要注意四點
我們在做渠道創新的實驗模式研究的時候，會發覺一件事。
近年來，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、特易購、百思買等全球零售巨頭全部完敗於中國市場。
這些企業的集體完敗再一次證明了中國渠道創新的激烈程度和它的獨特性。
總結來看，在中國市場，渠道觸達需要注意4個方面：
◎第一，渠道創新的核心命題，是消費者觸達的效率與成本。
你投入很多的研發成本做產品，怎麼能夠賣得好一點？你的觸達成本是多少？獲客成本是多少？復購率是多少？這是需要整體去思考的事情。
◎第二，對中國市場的滲透能力，決定了規模能力。前面講過的分析案例，都是在講怎麼能夠把商品大規模地鋪下去。
早年是金字塔方式，後來是電商化方式，最後是以人爲終極節點。六次渠道變革就是效率不斷提升的一個過程。
◎第三，對消費者的數據控制力，決定了渠道的價值。這個特別重要。
像阿里做雙十一，倉庫備貨就看兩個數據，一是去年的數據，去年賣了多少，今年我需要備多少？第二個數據你猜是什麼？是天氣的數據，天氣直接決定了消費者剁手的心情。
◎最後，歸根到底，好產品是好渠道的前提。
在過去的幾十年裡面，中國這個舞臺上，有些人能夠站個十年、二十年、三十年，有些人一年、兩年就下去了，最大的原因什麼呢？是產品。踏踏實實做好產品，這是任何一個渠道的前提。
此外，圍繞中國式商業模式的成功之道、中國式品牌革命、面向未來的商業模式突變，吳老師進行了連續兩天、共計14多萬字的內容分享。解鎖全部內容。
創業是一次人間修煉，課程最後，吳老師如是說。
對企業家而言，除了要修煉商業模式，更要修身、修心。難得閒暇，企業家學員們在課程之外的社羣文化日，一同沉浸式體驗了古韻悠悠，風情漫漫的南國之美：
入崇聖寺三塔領略歷史古韻，往雙廊古鎮靜享特色美食，環洱海自駕賞一路風光，赴風電山盡覽大理風情。雪映蒼山，月照洱海，時間的腳步彷彿都慢了下來，靜靜品味這人間好風光。
商業的偉大之處，在於它是不斷變化的，企業家所面臨的挑戰都是此生前所未見的。
今天，我們又迎來了一個新的經濟週期，陳舊的秩序即將顛覆，不甘平庸的勃勃野心正在燃燒，面對商業革命掀起的又一重巨浪，如何才能做到“甘受其苦，享受其樂，入商得道，無怨無悔”？
或許，這將是每一個企業家面對的終生課題。