李澤湘：大疆成立第2年，所有人都走了，就剩1個出納，但我還是投了

李澤湘

作者 | 於麗麗

來源 | 暗涌Waves

大疆創新是一家估值超過千億，擁有1萬多名員工的世界級無人機企業，在全球消費級無人機市場的份額一度達到80%。

提到大疆，除了它的創始人汪滔，不得不提的一個重要人物就是李澤湘，他既是汪滔的研究生導師，又是大疆的天使投資人。

在接受《晚點》採訪時，李澤湘提到，汪滔創辦大疆的第二年（2007年），所有人都走了，就剩一個出納，他的員工還拿着他的東西到外面生產銷售，狀況非常困難。

汪滔後來找李澤湘求助，後者除了幫他分析問題，還給他投了一些錢。

在李澤湘看來，中國的年輕人是可以做出世界級產品的。大疆創新成功以後，李澤湘一直探索的新工科教育和科創教育逐漸形成體系，他希望中國能夠涌現出更多的硬科技之星。

今天，處機就帶大家走進李澤湘教授的精神世界。

一

批量化複製獨角獸

上世紀九十年代末的一天，在清水灣半島的港科大，時任深圳市政府副秘書長的劉應力陸續敲開很多實驗室的大門。

此時的深圳正急於產業轉型，但苦於沒有好大學，好研究機構，就想出借雞生蛋的一招：去拜訪那些好學校的教授，讓他們來深圳和企業一起做研究，藉此走出一兩家公司。

等敲到3126實驗室大門時，開門的是一個難得的不會講粵語、拖着一口湖南腔普通話的教授。

這位教授雖生於內地，但輾轉香港任教，先後就讀於卡耐基梅隆大學、加州大學伯克利分校——這是美國機器人領域的兩所頂級學校，意味着他背後是一張龐大的機器人領域的產業版圖。

這個人的名字後來廣爲人知：他就是港科大電機系教授，自動化技術中心創始人李澤湘。

這次敲門堪稱中國最早的運動控制公司——固高科技故事的起點。不久後的1999 年，深圳市政府與港科大以及北大聯合成立深港產學研基地，而固高成爲港科大的第一家入駐企業。24年後的2023年8月15日，固高科技登上創業板。

對教授李澤湘來說，成立固高是他從學界到產業界的關鍵一躍。長期以來，中國的高校與產業界存在嚴重的隔絕。而李澤湘和他的搭檔——港科大教授、前工學院院長高秉強，以及港科大的老同事、長江商學院的副院長甘潔，共同打破了這個局面。

但有趣的是，在接受訪談時，李澤湘反覆向「暗涌Waves」強調，很多人把他歸爲“科學家創業”的代表其實是一種誤解。儘管固高是李澤湘體系的第一個IPO，但他更多時候扮演的其實是這個路線的“叛逆者”。

科學家創業道阻且長，李澤湘早就轉向另一條道路：支持學生創業。

事實上， 8月15日固高上市的那一天，他的微信朋友圈一片安靜，轉發內容與此毫無關係。似乎這是一場與他無關的IPO。

的確，李澤湘更大的名望來自於一份可以很長的公司名單：不僅包括課堂裡孵化出的千億市值大疆，還包括3126實驗室裡孵化出的李羣自動化、逸動科技，以及位於松山湖的XbotPark機器人基地孵化出的雲鯨智能、海柔創新等。在3126實驗室呆過的百名碩博、博後及訪問學者，最終打造了約50家頗具聲譽的公司。2021年的一則數據顯示：XbotPark機器人基地共孵化了超過60家公司，並從中走出了15%的獨角獸或準獨角獸，整個基地公司成活率80%。

從自己躬身入局到支持學生創業，背後是李澤湘對產業奧秘的一次洞悉。

“所謂科技成果轉化其實是一個僞命題，人的轉化纔是最重要的。”數月之前 ，李澤湘在接受「暗涌Waves」訪談時說，歷史早已證明，“用技術積累去找應用是非常低效的，更高效的是用問題去牽引技術”。以色列的案例也早已提示，科技成果的轉化最終依賴“人的流動”。

所以他要打造一個更大的、讓人自由流動的體系。過去十年，除了XbotPark松山湖總部基地，李澤湘還在常州、寧波、重慶、深圳、香港基地向一羣身處象牙塔的工科學生，系統化地搭建從創業方法指導到供應鏈、資金支持的全方位創業生態支撐體系。2022年，他又發起成立XbotPark廣州基地（即大灣區國創中心智能系統創新基地），開拓產學研一體化發展的進一步探索。

這條道路同樣漫長，但這也是講述李澤湘的意義：在中國重塑產業格局的當下，他的故事恰好揭示出了產業變革真正的水下力量，以及他們正在面臨的圍困與阻礙。

李澤湘會獲得更大範圍的成功嗎？

好像還爲時尚早。但他的學生、李羣自動化創始人石金博說，“他在平靜的水裡丟了一個石子，至少水變化了。”無論如何，她希望李澤湘能有足夠的資源去試錯，“就讓他的子彈多飛一會”，因爲“他跑得比誰都快。”

二

一堂課的奧秘

2019年，五源資本董事總經理陳哲第一次見到海柔創新的創始人陳宇奇。

讓他印象頗深的是，儘管當時整個海柔狀態平平：沒啥收入，業務剛剛起步，整個公司命懸一線，但陳宇奇整個人“極其驕傲”。面對拋來的問題，陳宇奇單刀直入地表示：“我用四年只做了一款產品。”

在陳哲看來，海柔的產品“不同於國內一股腦抄襲海外Kiva的方案，無論原理還是結構上，設計都非常創新，但因爲工程上難點比較多，之前從未有人成功落地過。”

同樣是2019年，源碼資本合夥人常凱斯在抖音上刷到了一款雲鯨智能的產品，研究後發現“這完全是從第一性原理出發的自主創新，而不是模仿國外的微創新。”

海柔和雲鯨都是早期入駐XbotPark機器人基地的初創企業。某種程度上，這兩位創始人對於產品的執念——甚至在一些人看來是不切實際的執念，都是典型的李澤湘偏愛的創始人畫像。

這也讓人聯想到李澤湘的成名作：在課堂上發現的大疆汪滔。

在一起參與了大疆投資的香港科技大學教授、前工學院院長高秉強看來，汪滔的發現更多是“一種偶然”，但他的成功，給了李澤湘發現更多汪滔的“獨特手感”。

而這種獨特的手感，其實很多來源於一個獨特的比賽。

關於這個比賽，一個更早的典故是，2014年，當紅杉資本創始合夥人Michael Moritz飛往深圳，問汪滔有什麼可以幫忙時，汪滔始料未及地提出，希望後者幫忙辦一場全球機器人大賽，因爲他自己曾兩次參加並極大受益於它。

這個名爲Robocon的機器人大賽背後正是李澤湘選人的奧秘。

通常來說，Robocon的比賽規則是：10個月內完成幾款機器人的研發。不同專業的學生組成一個團隊，包括機械、電子、計算機等領域；操作上，則需要有進度、項目管理、後勤、宣傳等方面的協調。

這套規則恰好相當於完成了一次小型的創業試煉：“目標明確、資源有限、時間有限、方法不唯一”，從而可以篩選出那些有創業者天賦和體質的人。

事實上，從亞太機器人大賽選手裡，也走出了北京極智嘉（物流機器人）、納恩博（平衡車）、深圳朗馳（巡檢機器人）、普渡科技（送餐機器人）、鬆靈機器人（承載機器人）、因時機器人（直線驅動器）、靈動科技（機器視覺）等幾乎中國機器人行業的半壁江山。

這場比賽也讓李澤湘研製出了一門與之匹配的課程：一門機器人的比賽與設計課。這門課大疆汪滔上了兩次。2004年、2005年兩屆，汪滔分別斬獲Robocon香港地區冠軍和國際賽季軍。而在此過程中，他主導開發了直升機飛行控制系統——這後來成爲了大疆的基石。

這門和比賽規則設置相仿的課程，是典型的“項目制”教學模式，且完美契合了新工科教育的三個新特點：學科交叉、動手能力、供應鏈管理。

在奇諾動力創始人樑哲看來，Robocon以及這堂課最重要的價值，其實是改變了對學生的一個評價體系，它讓動手能力、解決問題的能力超越了習以爲常的所謂學分或者發paper論。

在李澤湘的學生、逸動科技聯合創始人萬小康回憶中，之前很長一段時間，李澤湘招學生，也會按照名校、高分等原則，但做固高以及Robocon比賽之後，他的招人標準開始變化。

從2006年開始，李澤湘陸續從各高校Robocon機器人隊招收了很多學生。

因爲洞悉到Robocon的神奇，後來的李澤湘也嘗試着把這門課做成一個產品。2014到2018年，李澤湘結合自己在機器人領域的培育和孵化經驗，逐漸探索出一套基於項目制學習的課程模式，並通過去麻省理工、斯坦福、歐林工學院等美國做工程教育頗成功的學校調研交流，把這套方法論逐漸打磨完善。

在把設計思維、工程思維、系統思維等創新核心內容一起整合後，又通過一次次在XbotPark基地開課迭代將之本土化，最後形成各種不同週期的硬科技創業營產品體系。

這些產品通過不同輪轉，既可以幫助初入基地孵化的學員，學着去定義產品和整合供應鏈，又可以作爲一種“拉長的面試”，幫李澤湘篩選到最適宜的人。

2015年，25歲的上海交大研究生張峻彬通過給李澤湘寫信自薦，作爲第一個被引入的創業者，來到位於松山湖的XbotPark機器人基地。

在一個曾在基地做過多年運營的人看來，張峻彬完全符合李澤湘定義的創業者畫像：初出校門的年輕人；有團隊管理視角，有all in精神；最好乾過機器人比賽這種硬仗。

三

最佳的位置

大疆之外，李澤湘同期還參與過另一個學生創業項目：比銳精密公司。只是最後以失敗告終。

這是一家半導體封裝設備領域的初創公司。在很多人的講述中，它也是李澤湘爲之投入了大量熱忱的公司，但最終結果讓他有所反思和總結：項目一定要由跑在前面的學生主導，而且很多時候放手不管，可能發展得更好。

從最早做固高時需要去買一本哈佛的教材《如何開始創業》，到不同程度地參與大疆和比銳，李澤湘一直在探索一個工科教授，應該如何參與創業和創新。這也是許多人對所謂“教師創業”的詰問。

當「暗涌Waves」問李澤湘的學生創始人們，“李老師會插手具體公司事務嗎？” 他們都會飛快地回答， “不會。”

早在港科大時，3126實驗室與其他實驗室不同的是，李澤湘很少指定“你做什麼”，他會問：“你想做什麼”。

在李澤湘的學生看來，當遇到難題，李老師肯定不是你試圖獲取最佳共情的對象，因爲他給你的答案永遠是：這是你的問題，你自己去決定，你得自己決定。

一位做過很多科學家創業孵化的投資人告訴「暗涌Waves」，很多科學家的創業失敗，都在於他們很難克服過大的自我ego和掌控欲，而李澤湘顯然更早地解決了這個問題。

他把李澤湘的角色更多定義爲“麥田守望者”，而這種角色往往可以給創新提供最有效的庇護。李澤湘的孵化是放養式的，因爲他確信：“沒有培養起來的企業家，把你育成苗，你要自己長大”。

尋找到一個教授的最佳位置後，讓李澤湘獲得更高勝算的原因還在於——按照一句流行語來說即：堅持難而正確的道路。

和李澤湘一起參與了很多投資的長江商學院副院長甘潔告訴「暗涌Waves」，在跑遍深圳幾十家孵化器後，她覺得，李澤湘的奧秘還包括，從2014年建松山湖基地開始，他就重視原創技術，“這是他和其他人的最大區別。”

在硬件創業這樣一個鏈條複雜、週期漫長的重模式領域，以及中國這樣一個容易同質化競爭、講究資源和經驗的人情社會，這無異於一個大膽甚至天真的實驗。

李澤湘對於原創的自信最初來自於大疆。

有一次，李澤湘和一起參與大疆投資的香港科技大學教授、前工學院院長高秉強以及汪滔在深圳一個餐館一起吃飯。席間，高秉強不無感慨地說：“再過幾十年，回望中國科技企業史，會發現大疆是一個分水嶺”，因爲它最早證明了“中國的年輕人可以做出世界級的產品和科技超前的公司。”

這背後其實還有李澤湘對另一重殘酷真相的發現：儘管大灣區在歷經代工、山寨時代後建立了一個得天獨厚的製造業供應鏈體系，但因爲沒有自己的品牌，就只能賺取尾部的利潤。像手機，蘋果公司賺了60%利潤，而中國的代工企業只佔2%不到。所以早在2014年，他就試圖帶領一羣年輕人用“原創式創新”改變這種局面，去賺取產業鏈更頂端的定義產品的錢。

但年輕人的劣勢也很明顯。當時整個創投圈都還在經歷移動互聯網紅利的最後瘋狂，位於舞臺中央的，是種種可以快速起規模的互聯網項目以及大公司出來的成熟創業者。偶爾有投資人進來看一圈，看到一羣學生創業者，和他們埋頭做的一些小家電類、硬件類產品，最後冒出的評價往往是：真的靠譜嗎？

2018年底是雲鯨最重要的一次投資。當時產品還沒全出來，張峻彬頻繁飛北京，見了大概二三十家投資機構，但沒多少人搭理。一個當時見過張峻彬的投資人，形容當時的張峻彬“背個書包”，“很內向”，這讓他非常猶疑。

爲解決融資困難，李澤湘和高秉強、甘潔成立了清水灣創投基金。如果項目立項，就可以獲得一筆經費進入探索期，如果走到天使輪，則可以獲得200-500萬左右的經費。

2018年底雲鯨那一輪融資中，有家機構最後跳了一半票。李澤湘就站出來，補了這一半。

而上述猶疑的投資人，後來想到當年見張一鳴時，也曾誤判爲“一個不像成大事的程序員”，於是回頭去追，但云鯨已投不進去了。

之後，雲鯨在2019年到2021年短短三年內，完成了從A輪到E輪五輪融資。

同時，在一年完成三輪融資的，是估值從3億人民幣升至20億美金的倉儲物流機器人海柔創新。

四

一個手電筒，一根打狗棍

帶領一羣初出校門的年輕人打天下無疑風險重重，所以李澤湘也構建了一個龐大的系統來對抗這種脆弱。

在一位曾在基地工作的運營人員看來，李澤湘這個系統“是一個閉環的top down(自上而下)的頂層設計”。它很好地抓住了硬件創業三個核心要素：“產品定義、供應鏈和人”，而且每一項都有對應的可落地產品。

在東莞松山湖舊基地的6公里處，李澤湘新建了一個佔地6萬多平米、建築面積11萬平方米，可以容納100多個創業團隊的XbotPark機器人基地總部園區。這是他用早期賺的錢置換出的，可以庇護年輕人做硬件創業的理想之地。

這裡幾乎集合了硬科技創業所需的所有要素，不僅包括中試車間、電子實驗室、3D打印實驗室等設施設備，還包括幼兒園、圖書館等很多生活配套設施。

關於產品定義，在李澤湘看來，最需要完成的是一些思維轉換。比如設計思維是去發現機會與問題，工程思維則是用技術把東西做出來並且快速迭代，商業思維是去判斷如何切入，如何系統閉環，併產生現金流、利潤，最後則需要用有勇氣和膽量的創業思維整合起來。

一個在基地工作過的運營人員告訴「暗涌Waves」，初入XbotPark基地的公司，除了硬科技創業營的一些基本訓練，最初還會有相關老師和項目經理去頻繁交互，去矯正一些過去應試教育下的一些思維習慣，比如只會解決問題，不會定義問題。比如做用戶調研時，不是亂訪談，不是自嗨，這樣才能確保後續產品定義的整個大方向是對的。

機器人行業的本質是製造業。也正因此，供應鏈整合能力就變得不可或缺。

在FA勢能資本創始人黃俊看來，供應鏈本質是“一種信任”。一家大公司可以靠量來獲得信任，而小公司則不然。上述運營人員告訴我們，機器人基地的初創公司在供應鏈上遭遇的困難可以稱之爲“門當戶不對”。

大灣區有非常成熟的供應鏈，但這僅侷限於大批量生產，對早期團隊來說，一個更常見的現實是：很少有公司會接中小批量生產，即便接了，質量問題往往很大，整一批都可能報廢。而且不同階段，要匹配不同供應商，這對初創公司來說，消耗的心神就非常大。

基地拆解供應鏈難題的方法，是建立供應商提前分級篩選的數據庫，同時也會把基地創業團隊們“打包”成一個整體的B級客戶，去和大的供應商對接。

考慮到每家公司需求不是標準化的，李澤湘在總部園區的規劃中，也特意建設了10000平方米的地下工廠和12000平方米的可以解決小批量、多種類問題的共享工廠。

如何讓這套體系持續運轉？不僅源於持續進化的設置，也來自於源源不斷的精神力量。

比如耐心。雲鯨產品開發到第三年，有的投資人開始沉不住來催，這時，李澤湘來工廠看產品，問產品怎麼樣了。張峻彬說還差點。李澤湘直接說”差一點，就別發佈了”。

比如接納失敗。基地有家名爲恩茁的農業科技公司，之前因爲一些政策變化，團隊被迫解散。李澤湘就問創始人還想不想做，想做就又給了他一筆錢，後來整個團隊又重組起來。

李羣自動化石金博說，李澤湘對蟄伏期的耐心來自他能看到創業者在財務報表之外的成長，而很多投資人如果沒有經過產業訓練，就會心慌。

而在逸動科技聯合創始人萬小康看來，相比在人力、供應鏈等現實層面的協作，李澤湘打造的這個體系更大意義是，它是一種精神共同體。

XbotPark早期經常開創業者大會，在很多人看來，其實就是比慘大會。經常這邊一個人講完50張ppt，說“四個創始人，現在只剩我了”，下一個則是“公司只剩倆人了”。

在一次採訪中，李澤湘表示科技創業就像走夜路，“一個人會很害怕，兩三個人或三五個人一起，再給你一個手電筒，一根打狗棍，就不害怕了。”

五

創新者的窘境

有一次，李澤湘和理想汽車的創始人李想聊天。聊到深夜，倆人最後的一聲長嘆是：爲什麼4000箇中國工程師可能不敵300個特斯拉工程師？

答案當然有，是系統化、工程化能力的問題。但歸根結底是人的問題、教育的問題。

在把松山湖總部基地的模式複製到全國多地後，李澤湘發現好的創業者和項目並沒有那麼多，而所有體系內的公司幾乎都面臨人才之困。

其實，早在做固高時，李澤湘就遭遇過人才荒。當時的學生一畢業就去了美國，於是他在2004年在哈工大深圳研究院創立了自動化學科部，開始按港科大的模式培養學生，希望他們在未來的關鍵時刻頂上用場。後來在大疆成立的早期，這些學生果然成了骨幹成員。

大疆的標杆意義讓李澤湘接續了這些教改實驗，在有更大影響力加持後，他嘗試用孵化獨角獸的產業需求，倒推新工科教育改革。過去幾年間，李澤湘以松山湖等六個基地爲圓心，和周邊的很多大學都展開了新工科教育和科創教育的合作嘗試，從開設新課程，到合作試點班，再到做聯合學院。深圳科創學院是李澤湘一次新的嘗試。它會與高校合作，吸納有潛力但沒有團隊、點子和資源的“三無”年輕人到學院，幫助他們找到自己感興趣的問題，創辦硬科技企業。

這些項目中很多都進展緩慢。某種意義上，這是先行者的困境。一個參與過前期推廣的運營人員告訴「暗涌Waves」，這件事落地難度，在於你需要頂層（地方政府和學校）到中層（院長、教務處處長）到底層（老師）都有人支持。但現實是，這裡每個人都身兼好幾個角色任務，而科創不是最主要的那一個。

比如對高校來說，最大的驅動力往往來自科創比賽拿獎，或者和成熟企業合作獲得直接利益，而不是新的教學模式實驗。對老師們來說，他們的評價體系往往還是paper和經費。很多跨越到商業的高校老師甚至會被同行認爲是去賺錢，“變髒了”。

“產學研”是一個被喊了很多年的口號，但其中通道依然諸多梗阻。

商業價值的缺失，很大一部分在於學校到底是一個封閉體系。一個在美國學習、工作過多年的創業者告訴我們，在美國——尤其加州附近的一些學校，學校和產業之間的流動非常頻繁。很多老師發現一個好的創業方向就可以去開公司，“之後即便做垮了，還可以回來教書”。

固高科技，某種意義上就是這樣一種“流動性”的勝利。當時的香港科技大學，在加州大學伯克利分校和斯坦福大學的基礎上，制定了產業轉移的政策，允許老師每週可以有一天時間在外面做諮詢，做專業活動。

新工科教育的推廣同樣困難重重，因爲它在挑戰一種集體慣性。尤其是隨着涉及人羣範圍的擴大，這個體系會需要更多的資源、人力，甚至一個全新的評價體系。

即便在美國，儘管歐林工學院做了20年，很多畢業生薪酬都超過了麻省理工和斯坦福，但它依然是一個小而美的學院：只有300多位本科生，沒有研究生，而且只限定在工程學、電子與計算機工程以及機械工程三個學位，很難被大規模複製。

也因此，他的一個學生對「暗涌Waves」說，比起做一所綜合型大學，李澤湘可能更適合聚焦在歐林工學院這種模式的學校，用他在機器人領域的洞察和積累，去培養更嶄新的力量。

六

“體制外愛國者”

1978年，美國鋁業公司訪問中國，臨走時提出給中國兩個大學生獎學金名額。在中南礦冶學院讀大一的李澤湘幸運入選。

這是一個來自湖南的鄉下小孩眩暈的開始：第一次到北京，第一次坐汽車，第一次坐飛機。到了洛杉磯，看見燈火通明，仿若外星球。

到了美國，李澤湘被巨大差距衝擊。作爲國家的代表，上課聽不懂，東西做不出，重壓之下，他幾乎崩潰。

這時，他寄宿的美國家庭的男主人救了他，教他學會跑步。他就每天每天跑，雪地也不放過。“跑着跑着，人就走出來了。”

在匹茲堡的卡耐基梅隆大學留學時，一次上一門課，老師要求學生去一個十字路口呆三個小時，回來寫報告。李澤湘當時在十字路口傻傻坐着，心想是該數行人還是數車輛，這種課程成爲他的弱勢。後來才知道，這種學習就是設計思維——通過觀察和思考去發現問題的思維訓練。

後來在加州大學伯克利分校，他學會了批判性思維和數學工具。在麻省理工做博士後，則看到了做工程的全過程。所以對李澤湘來說，做教育改革，並非他在大疆之後的突發奇想。

早在1986年，在美國伯克利讀完碩士的李澤湘，看到中美科技的差異，就和很多留學生一起編寫過一份關於高校改革的建議書發到教育部。

2010年在南科大教改事件中，校長朱清時上任不久，香港科技大學自動化中心主任李澤湘就主動請纓成爲建校團隊一員，後來又把另外兩個同事拉進來。當時，他對媒體說，他們三個人是內地出去讀書的，所以有“一代人的高教改革夢”。

但2011年，因爲種種意見分歧，三位老師決定退出。

一切看似中斷時，大疆的成功又把這一切接續起來。大疆讓李澤湘確信中國的年輕人完全可以做出世界級的產品和公司。

因爲早期的積累，李澤湘也已經實現了財務自由。但這並沒有改變他什麼。

無論走到哪，他還是穿得像個老師傅，到哪都背箇舊的、磨損嚴重的暗紅書包，習慣自己開車。

爬山是李澤湘最熱衷的愛好。他帶學生爬、爬山中接受採訪，甚至用爬山來面試人。3126實驗室因此一度被稱爲清水灣體校，松山湖基地則被稱爲松山湖體校。

爬山是他心性的某種映射。“走，我帶你們抄近路。”當他說出這句話時，他的學生知道，大概率踏上的是“一條恐怖至極的野路”。

松山湖基地的一家早期創業團隊的創始人對「暗涌Waves」說，有一年，李澤湘和他去美國，偶然發現在西雅圖有個高山，就決定去爬。他們毫無準備，李澤湘甚至還穿着西裝皮鞋。車開到山上時，上面在下雪，其他人多少有些猶豫，李澤湘卻眨眼沒了蹤影。“一般做科研的教授都會很謹慎，怕風險，不會像他”。

在甘潔看來，大多數教授做的工作，其實離實際特別遠，但因爲這是自己安身立命的東西，大多數人會沿着既有路線走下去，而李澤湘則是主動打破這種局面，不走尋常路的那一個。

2021的60歲生日聚會上，李澤湘這樣總結了20歲後的人生：30歲前，搞清了學術這件事；40歲前，搞清了教學這件事；50歲前搞清了創業這件事；60歲前，搞清了創新這件事。

關於他的這種家國情懷源自何處，他的學生傾向於歸爲那個時代的特殊產物，認爲他是“最大的體制外愛國者”。而在李澤湘自己看來，對於一個成長中有過飢餓記憶的人來說，這就像一種本能。“就像逃荒的人，跋涉了很久，突然看見前面有片肥沃的土地”，“你怎麼辦？你不會躺着，不會歇着”，而是“去把它開發了，種植了，爲下一次饑荒準備。”

他的學生、逸動科技的萬小康覺得，這種反饋也可能來自於李澤湘曾受過恩惠。

2011年，萬小康在泰國打機器人比賽。結果輸了，中國五連冠丟了，他在泰國哭得一塌糊塗，李澤湘當時安慰他。10年後，在全國大賽現場，看到哈工大隊長因爲輸了哭，萬小康又去安慰他，把李澤湘當年對他所說的重新說了一遍。

他的印象裡，李澤湘也提及很多這種恩惠。有一次當時去往美國的航班上，有個華僑看到李澤湘連個手錶也沒有，硬是摘下來送給他，後來又請他吃飯，幫他融入美國生活。

“很多時候，就是這樣一些循環。”萬小康說。

（全文完）

【邱處機簡介】

福建龍巖人，本科畢業於國內一所商學院，後在多家互聯網公司就職，現從事創業投資相關工作。公衆號專注於撰寫商業牛人的成長經歷和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。