京東不得不推出百億補貼

劉強東“強勢迴歸”，並且還帶來一門武器——百億補貼。

日前，據報道，京東將於3月8日正式上線“百億補貼”頻道，對標拼多多。

與過往大促期間上線的“百億補貼”不同，京東APP內將爲“百補”開設一級入口。

這意味着，京東正跟隨拼多多，將“百億補貼”常態化，以低價之爭搶奪市場份額。

對於“低價”，劉強東在去年年末的內部會上就嚴厲指出：“低價是我們過去成功最重要的武器，以後也是唯一基礎性武器，不要以爲掌握了定價權，絲毫不再關注我們的低價優勢。”

劉強東更是給高管們敲響警鐘：再繼續下去，遲早會成爲第二個蘇寧。

2019年，拼多多首創“百億補貼”，憑藉“硬補貼”模式提升商品性價比，在被認爲沒有機會的電商賽道快速崛起，市值、GMV、活躍用戶數全面趕超京東。

外部競爭激烈且殘酷，京東內部業務的問題同樣不少，從社區團購到同城零售，電商及生活服務領域的消費升級浪潮中，京東又站在什麼位置？

三年大疫之下，消費需求加速分化，消費者呼籲“性價比”迴歸，再結合平臺面臨的“內憂外患”，京東不得不加速推出百億補貼。

京東百補“引而難發”

關於“低價”，劉強東還用一個獼猴桃的故事來提醒高管，高性價比永遠能吸引最廣泛的中國消費者：

“中國還有部分家庭沒吃過優質的獼猴桃，如果能讓這些家庭幾元錢就能買到一斤獼猴桃，也是非常有意義的事，京東應服務多層次的消費者，既考慮有錢人，也要考慮普通人。”

只不過，劉強東口中“多層次的消費者”，被拼多多不斷拉攏進自家平臺。

成立初期，拼多多利用微信的社交流量池，藉助大量淘寶白牌商家的供給，率先“擊穿”下沉市場；隨後拼多多提出“百億補貼”，吸納蘋果、戴森等高端品牌，再以“硬補貼”的性價比優勢，繼續吸引“五環內”的消費者。

久攻之下，京東所把持的增量及存量市場份額被拼多多快速攫取。2021年，京東活躍購買活躍用戶數約爲5.7，而拼多多的這一數字高達8.69億。

拼多多的規模趕超京東已經是既定事實，而京東內部也面臨棘手的問題。

整個2022年，疫情反覆疊加國際局勢變化導致國內消費疲弱，這對自營物流、主力消費者集中在一二線城市的京東造成重創。

雖然京東在去年第三季度實現整體盈利，但壞消息是，過去一年，京東基本處於增長停滯狀態。

2022年前三季度，京東最爲核心的數碼家電產品的營收增速分別爲14%（Q1）、0%（Q2）和7.6%（Q3），均創下2019年以來的新低。

下跌同樣劇烈的是用戶規模。截至2022年9月30日，過去12個月京東的活躍購買用戶數爲5.88億，同比增速僅爲6.5%，此前兩個季度這一數字分別爲16.2%和9.2%。

京東以“犧牲”增速換取盈利，零售CEO徐雷也表示，2022年京東利潤增長的動力之一就是“降本”。

不過，在2022年互聯網行業整體降本增效的大環境下，依然有拼多多這類電商玩家以投入換取規模增長，甚至還取得盈利，並且不斷蠶食存量及增量的市場“蛋糕”，其中就有京東的份額。

當然，規模增長背後是拼多多持續不斷投入營銷費用，是在各類電視節目和短視頻內容中“刷屏”，是“百億補貼”常態化實施三年的結果。從2019年6月提出百補以來，截至2022年第三季度，拼多多累計的銷售與營銷費用高達1388億元。

從數字上看，拼多多還處在高速增長的紅利期，還將堅持“以投入換增長”。

最關鍵的，拼多多證明了，當電商平臺將“多快好省”裡“省”這一環節做得足夠紮實、徹底，消費者可以放寬對“多快好”等因素的評判。

當一件商品足夠便宜，更多的消費者可以不在乎平臺品類有多少、配送速度有多快，甚至可以適當容忍商品質量只有中等水平。

“高性價比”的消費趨勢正在大面積回潮，拼多多已經站在了浪潮之巔，京東必須抓緊追趕。

問題是，第一，持續推行“百億補貼”戰略，京東的資金實力能否跟上？第二，百億補貼是否會撼動京東長期以來建立的企業基因？

關於資金實力，截至2022年9月30日，京東持有的現金及現金等價物、受限資金及短期投資共計2182億元。

最重要的問題是企業基因，堅持“品質電商”定位的京東，要確保商品質量上乘、配送速度高效，還要保證商品價格具備競爭力、性價比更高。想將上述每一環節做到極致，這對京東乃至任何一家電商而言，都難於上青天。

同時，此次百億補貼，京東將設置全網比價系統，還會安排採銷實時進行跟價，確保京東上的商品價格在全網最有競爭力。

但去年雙11前夕，京東已經開始以李佳琦、羅永浩等主播的價格與廠商比價，要求重新拿到最低的報價；彼時商家反應普遍冷淡，京東得到的反饋並不好。

按照拼多多百億補貼的合作邏輯，京東要從頭牌廠商手中拿到最低價，雙方都要讓渡部分利潤，這對於牢牢把握定價權的品牌商家而言，絕非易事。正如去年雙十一，瀘州老酒便以“平臺多次低價銷售自家產品”爲由，宣佈與京東暫停合作。

一向堅持自營“高品質、好服務”、主要合作頭部直供商家的京東，要在最爲敏感的價格部分“做文章”，還要和拼多多在“泥沼”中混戰，這不僅會直接影響商家利益，更是對京東電商基因的巨大挑戰。

改變基因的艱難過程，纔是京東力推“百補”時的最大阻力。

不僅如此，商家對京東尋求全網最低價的態度冷淡，這也反映出電商格局生變，“舊王”難以在新戰場卡住身位。

爲電商“新聲”而戰

近年來，直播電商、社區電商等新業態正快速崛起。

以快抖（快手、抖音）爲首的直播電商平臺，在近年來的618、雙十一等關鍵大促期間頻頻出手，GMV增速遠超京東等傳統電商。

以快手爲例，2022年第三季度，快手以電商爲代表的其他服務營收25.92億元，同比增長39.4%；據晚點預計，快手電商2022年GMV約爲4100億元，同比增速26%。

快抖依託於短視頻聚集的龐大流量，再通過頭部主播的帶貨內容加速交易轉化；淘寶則是以豐富的商品供給和基礎服務能力爲支撐，在“超級頭部”主播之下也加速扶持店播內容的交易轉化，增強消費粘性。

簡言之，抖音有羅永浩和東方甄選，淘寶曾經有薇婭和李佳琦，那京東有什麼？

後發出手的京東，在內容端沒有培養出頭部主播，僅靠常規店播很難拉動GMV高效增長，也難以培養用戶習慣；在流量端也不及快抖等短視頻平臺的聚集效應。

京東也試圖通過合作方式突圍流量端，例如2020年京東與快手達成戰略合作，但在快手相繼打造快手小店、出臺各類自有商家扶持政策後，雙方的合作基本沒有再深入。

過去多年來，京東通過外部合作方式不斷尋找用戶增長的抓手，但在直播電商這一流量高地上，京東無疑是缺席的一方。

另外，由於疫情期間消費需求的快速演變，電商及生活服務平臺互相進入對方的優勢領地，各路玩家野心都不小，試圖吃下“實物+服務”電商這一整塊蛋糕。

京東也被曝出正在試水外賣業務，首站或將落地鄭州，目前業務暫未正式上線。

從實物電商向生活服務電商進軍，這是阿里曾經走過的路，也是美團目前正在反向探索的道路；尤其是美團向實物電商進軍的過程中，節奏遠超京東。

自2020年推出美團優選以來，美團在不同交付時效的場景都有佈局，比如小時達的美團買菜和美團閃購、多日達的美團電商；並且在物流、供應鏈等環節，不同業務之間還有協同效應，比如美團正嘗試在優選、買菜和快驢共同佈局的城市，合併三方大倉、進一步降本增效。

反觀京東，雖然也有京東到家、京東超市等業務，但各業務場景的協同不足，整體經營效率有待提升。

對於京東的經營效率，徐雷也曾表示，2023年，京東會將更多精力放在“增效”上，“整個組織還有太多的效率可以提升。”

組織效率提升涉及方方面面，其中一點就是平臺能否順應市場趨勢快速應變。

以電商平臺最常見的大促營銷爲例，過去平臺“大水漫灌”式的營銷活動總能收穫良好成效，但如今平臺衆多、消費需求分化、高速增長的紅利期結束，平臺在消費者運營和商家經營上必須更爲精細化，才能吸引消費者留存、轉化交易。

因此，2022年618前夕，淘系電商率先精簡營銷項目，除“618”“99聚划算節”“雙十一”等標誌性大促外，整個產業發展中心的營銷IP從20個精簡到5個。

京東同樣需要調整，這涉及前端補貼、營銷、運營，也涉及後端供應鏈、組織效能。

如今，劉強東強勢迴歸，主政京東的新戰役，但戰場同樣發生巨大變化，當Z世代用戶涌向“更便宜”的拼多多，涌向更新潮的得物、小紅書等，還有最讓人上癮的短視頻平臺，京東如何挖掘新的增量用戶

百億補貼或許只是京東變革邁出的第一步，因爲實現“極致性價比”的終局是更廣泛、更大規模的源頭直供，這是各家電商仍然在努力的方向。

但京東的百億補貼“箭在弦上、不得不發”，因爲京東如果還沒有常態化的百億補貼，還不發力打造商品“極致性價比”，它將失去更多。

劉強東曾說，“我討厭去做一家平庸的公司，如果我們是一家平庸的公司，我寧願把它關掉。”

現在，他需要再證明一次：京東不會成爲一家平庸的公司。