叫不動、老犯錯！豐田特有管理法 再笨懶慢都可以馬上動起來
▲在職場上作爲管理職，如何讓每一個部屬能凝聚起來、齊心做事，是主管自身也要學習的一大課題。（圖／取自免費圖庫Pakutaso）
改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘某中小企業的老闆很自豪的對在豐田工作的好友說：「之前的交貨時間是7天。但經過不斷改善後，我現在可以縮短成 3 天。」這位豐田員工聽了之後，在讚賞之餘又補了一句話：「把7天變成3天，真的很了不起。那麼接下來，就可以考慮把 3 天想成72小時，然後讓交貨時間再縮短一、兩小時如何？」
老闆聽到這些話，首先想到的是：「什麼！還要縮得更短？」但是，因爲朋友說的是一、兩小時，便覺得自己應該還可以做得到，所以就下定決心表示「我要再繼續努力！」
如果以天數來思考交貨時間，很容易會認爲「這已經是極限了。只要這樣就行了」，但如果以小時來思考的話，藉由縮短一小時、兩小時，或是10分鐘、20分鐘，總有一天就能夠將交貨時間縮短到2天。把天數換成小時，再把小時變更成分鐘，就會多出很多改善空間。
亞馬遜想要引進某種服務系統時，每個人都認爲「不但要多花很多時間，而且還非常愚蠢」，但是創辦人貝佐斯卻斬釘截鐵的說：「只要48小時，應該可以做到。我希望如此，就這麼做吧！」要落實速度工作術，時間單位非常重要。
追求速度前，先做好必要的遲鈍說到提升工作速度，有人會誤以爲就是求快，但最重要的是，要先弄清楚把時間花在哪裡，才能快速獲得成果。1980年，從美國加州大學柏克萊分校畢業歸國的孫正義（軟銀集團創辦人），在福岡設立了軟銀的前身「Unison World」。當時，他開始蒐集想做的生意和四十餘種相關事業的資料並做詳盡的調查。
孫正義從那時候就在想：「總有一天，我一定要成立有數兆日圓規模的公司。」之後他根據各種調查資料，決定開始做電腦軟體批發。爾後，在1981年的10月的日本電子展（JESA）中孤注一擲，建立了日本最大軟體零售商通路。孫正義雖然很執着速度，卻不會在準備不足的狀況下，慌慌忙忙展開事業。除了擁有絕對的自信之外，他更會花時間做足萬全的準備。因此，他總能順利出擊，而且最後都獲得良好成績。
豐田的「沉鬱遲鈍」思考模式也有異曲同工之妙。意思是，要開始做什麼時，一定要花相當的時間尋求共識、檢討各種問題，一旦決定策略後，就一氣呵成。要快速工作，不能只單純求快，必須要做好事前準備。
整理與整頓，哪裡不一樣？工作時，人們常浪費時間在找東西上。對大多數的人來說，找東西已然成了工作的一部分，但這只是浪費時間。要改善這一點，就要貫徹5S（整理﹝Sort﹞、整頓﹝Set In Order﹞、清掃﹝Shine﹞、清潔﹝Standardize﹞、素養﹝Sustain﹞），澈底做好整理和整頓，是開始工作前的必要動作。
那麼，整理和整頓，到底哪裡不一樣？大野耐一對此做了詮釋：「區分要不要的東西叫做整理，隨時都可以拿到需要的東西叫整頓。只將東西排整齊叫排列，管理現場一定要貫徹整理和整頓。」
豐田要的是，只要一句「把那個拿出來」，就連剛進公司的菜鳥新人，也知道東西放在哪裡、有幾個，而且能夠立刻拿過來。有些業務人員會覺得整理、整頓和會不會工作沒有關聯，但只要看一眼工廠和倉庫有沒有整理、整頓，就能知道這家公司的製造力，這是不爭的事實。
如果想提升工作速度和效率，就先從整理和整頓開始吧！只要這麼做，之後的工作進展就會順暢又輕鬆。
真正的團隊合作源於和睦的爭吵團隊合作有時會被誤解爲「友好俱樂部」，那團隊合作和好友俱樂部之間有什麼區別？
關於真正的團隊合作，豐田前社長豐田英二這麼解釋：「大家暢所欲言說出自己的意見。只要認爲不錯就不要猶豫全都提出來。縱使會爭吵也沒關係。但是，一旦決定了一致認爲最好的方法之後，就要同心協力攜手向前邁進。」
以前，豐田要在日本建構凌志汽車的銷售網時，有一位負責建構的成員很生氣的說：「都開了一、兩場的會議了，每次都議而不決，大家都只說自己想說的話、只知道爭辯而已。」但經過爭辯再爭辯，團隊突破了問題盲點，集結了大家的意見，才終於有了最後的結果。在最後一次會議上，團隊領導者告訴大家：「我們爭辯了那麼久、討論了那麼多，不就是想做出成果並流傳於世嗎？」
豐田式爭辯，又叫做「和睦的爭吵」。大家先自由交換意見，經過激烈的爭辯達成共識之後，就會團結一致向前邁進。討厭爭辯的成員、不說真心話的團隊，是無法成爲一支真正強大的團隊，經過和睦的爭吵所整合的團隊，才能夠發揮真正的力量。
萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」解決問題時最重要的是什麼？在豐田裡，最重要的是讓大家看到問題。
某位企業高層常對新進員工如此耳提面命：「失敗時請大聲說我失敗了。」沒有人喜歡失敗，也認爲失敗很丟臉，所以做錯時，有人會想隱瞞，有人會想獨自善後，卻往往發生更嚴重的問題。因此，這位高層認爲失敗時要大聲說：「我失敗了！」如此，身邊的前輩就會趨前來問：「發生了什麼事？」同時也會貢獻自己的智慧，協助你脫困。
豐田主管不會問部屬「懂了嗎？」豐田的「PDCA＋F」，最重要的其實是最後面的F（追蹤）。
某位擅長拍運動題材的外國導演曾說：「千萬別相信日本人口中的『我懂了』。」這句話一點也不假，「我懂了」和「我會了」之間有着天壤之別，能夠縮短兩者之間巨大差距的就是PDCA＋F中的F──追蹤。
在豐田裡，教育和訓練不一樣。教育是教新的知識和工作方式，訓練則是反覆練習教過的東西，讓身體熟悉、牢記。因此，豐田的主管教部屬作業模式時，絕對不會問「你懂了嗎？」因爲絕大部分的部屬都會回答：「懂了。」主管要親自看着部屬的動作，確認部屬是否真的會了。
大野耐一說過：「不同的人要讓他們接受不同的訓練。如果把大家集合起來讀一個小時的書，事後不追蹤，也稱不上是真正的訓練。」
因此，豐田會讓進入公司第二年的員工集合在工廠，讓他們接受訓練。目的是透過專職的教練一對一的指導，讓員工身體熟悉更輕鬆、更正確的工作方式，這樣才能做到真正的技術傳承。
★本文經大是文化授權提供，摘自《豐田人的凝與動》