黃仁勳31年CEO生涯的管理哲學：按模板寫郵件、扁平化和白板
文章轉載於騰訊科技（ID:qqtech）作者： 陶魏斌
管理一家全世界市值最高的公司，61歲的黃仁勳似乎駕輕就熟。
理論上英偉達還是一家年輕的公司，蘋果公司成立於1976年，微軟成立於1975年，英特爾成立於1968年，而IBM的成立時間可以追溯到1911年。
1993年，比爾•克林頓當選美國總統，這位民主黨領導人在主政期間力推“信息高速公路”，一把將全世界送進了互聯網的泡沫中——也就是在這一年，三個雄心勃勃的半導體芯片天才，在加利福尼亞州的弗裡蒙特縣，成立了一家叫做“英偉達”的芯片設計公司。
事實上，直到2017年之前，英偉達還只是硬件行業某個細分領域的一家領先型公司，市值甚至不到英特爾的十分之一。
但現在不一樣。
黃仁勳參加英偉達中國年會時與員工大跳秧歌
隨着算力成爲全球頂級科技公司的“核彈頭”，AI浪潮帶來的“軍備競賽”，將英偉達送上了最高峰。如今，英偉達市值超過3.6萬億美元，超越蘋果和微軟，登頂全球市值最高的公司。
作爲公司的三個聯合創始人之一以及無可替代的CEO——黃仁勳在CEO這個職位上已經工作了31年，從公司成立第一天起，他就開始領導這家公司，這位黃皮膚的亞裔數字英雄，迎來了自己的巔峰時刻。
但實際上，無論是31年前在普里姆——英偉達的三位聯合創始人之一——的郊區聯排別墅裡，還是如今在英偉達用《星際迷航》靈感命名的數百間會議室構成的總部大樓裡，黃仁勳的“黃氏管理理念”，沒有發生太大的變化。唯一的變化，可能就是向他彙報的人數增加了，他簽出去的財務數字越來越大。
《英偉達之道:黃仁勳和他的科技帝國》全面揭秘萬億市值的科技帝國背後的技術研發和市場佈局，多維度呈現芯片之王黃仁勳的戰略之道、管理之道、用人之道和人生哲學。[美]金泰著，董世敏、周康林譯 中信出版集團，2024年12月
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和儘量多的高管直接對接
作爲一名華裔，黃仁勳最反對的就是辦公室政治。
他承認在早期，英偉達也存在“嚴重的官僚主義，辦公室政治無處不在”。但他逐漸意識到，英偉達需要一個更扁平化的架構，以便員工能夠更加獨立地行動。
這種架構最大的好處是，可以淘汰那些不習慣獨立思考、完全依賴指示纔會行動的低績效人員。
但自從世界上第一家公司成立以來，全世界大多數的公司採用的是金字塔式企業架構。
同樣是全球頂尖科技公司，亞馬遜的公司架構正是如此：頂層是高管團隊，中間是中層管理人員，而底層是基層工作人員。
而黃仁勳給英偉達設計的公司架構，更像計算機堆棧或短圓柱體結構，這是一種扁平化的管理模式。
和大多數的CEO只有少數幾個下屬不同，在10多年前，直接向黃仁勳彙報的高管就有40名。現在，這個數字已經超過了60。董事會也有人建議黃仁勳聘請一位首席運營官來減輕他的行政工作負擔，但黃仁勳直接拒絕了，他甚至希望自己能和公司裡的大部分員工直接溝通。
黃仁勳這樣做的目的，是確保公司內部信息的透明以及知識的共享——他本人，以及公司高管團隊和公司最基層的員工，能在短時間內保持協調一致，組織中的每個人都可以協助解決問題，也能爲潛在的問題提前做好準備。
這是英偉達和硅谷其他公司之間存在的最大文化差異。
“事實證明，通過大量的直接彙報，而不是一對一的方式，‘我們’使公司變得扁平化，信息傳遞迅速，員工被賦予了權力。”黃仁勳對自己的設計非常滿意。
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使命纔是老闆
這樣的制度設計意味着需要一位搭載着永動機的CEO——黃仁勳就是。
幸運的是黃仁勳不需要對具體的業務做決策，他認爲英偉達的高管個個都是行業翹楚，完全能自主做出正確的判斷，他要做的就是告訴他們“使命纔是老闆”。
黃仁勳討厭過度管理和複雜的流程，他需要有足夠多時間去和員工交流——而“使命纔是老闆”的理念，讓他能從具體的業務裡脫身。
所謂“使命纔是老闆”，是指要求所有人的決策，都是爲客戶利益着想，而不是爲了老闆黃仁勳或者自己的職務升遷。
在每個項目開始前，黃仁勳會任命一個“機長”，他可以享受黃仁勳般的權威，調度公司內部的各個資源，英偉達的員工是按職能集中分組爲“銷售”、“運營”、“工程”等，機長可以在這些人才池裡，組成自己的項目小組，最終機長向黃仁勳交付結果。
從管理學的角度來說，“使命纔是老闆”是一種評價體系外遷的方式，華爲的“以客戶爲中心”同樣如此，他們都將外部客戶的滿意度作爲衡量內部工作是否出色的核心指標。
現在黃仁勳的工作只剩下一項——看郵件。
畢竟會議上不可能討論所有的事情，對於如此龐大並且分佈在全球各地的英偉達各個組織，黃仁勳需要用自己的方式來迅速掌握各種內部情況。
前工程師Leo Tam披露的黃仁勳、運營副總裁普利向其發放股票激勵的郵件截圖
他要求組織中每個層級的員工向他們的直屬上級和高管發送郵件，詳細說明他們正在做的五大事項，以及他們最近在市場上觀察到的情況，包括客戶痛點、競爭對手的活動、技術發展和項目延誤的潛在可能性。
按照黃仁勳的標準，“五大事項”電子郵件有五個要求，每個要點的第一個詞必須是動詞，而且還得是類似於“最終決定”、“構建”或“確保”這樣的動詞。
爲了讓自己更容易篩選這些電子郵件，黃仁勳讓每個部門按主題標記它們。
這些郵件也成爲黃仁勳重要的發現市場變化以及收集反饋的渠道。
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請準備好白板
和喬布斯出差要求吃素食一樣，黃仁勳出差也有一個獨特的“癖好”——下屬們需要給他準備好白板。
“如果需要5個人才能勉強把白板搬進來，那白板的尺寸就是正確的，”英偉達前高管道格拉斯回憶說，“黃仁勳需要用完白板的所有空間。”
黃仁勳的隨從人員需要確保黃仁勳的每一個出差目的地都有一塊大白板，有時他們甚至不得不在當地租用或者購買一塊。
原因是黃仁勳在向公司其他人展示他的思考過程時，最喜歡的工具就是白板。白板會議也成爲英偉達內部最普遍的工作方式。
和很多公司喜歡用PPT呈現信息不同，黃仁勳討厭PPT的靜態性，他認爲白板會議可以幫助高管提煉出事物的本質：白板迫使大家既嚴謹又透明，大家都需要從一個空白的白板開始，他們必須忘記過去，專注於現在的重要事項。而PPT的演示，則可以通過漂亮的格式和誤導性的文字，隱藏不完整的思路。
黃仁勳也把在白板前的互動當作一次重要的交流。
當高管們在使用白板時，他會走到另一塊白板旁寫下自己的想法。英偉達總部的幾十個會議室裡，滿牆都是白板。
當會議結束後，黃仁勳還會總結團隊在白板上激發的新想法，以確保在方向或職責上不會有任何的誤解。
據說黃仁勳堅持使用12毫米寬的鑿尖型馬克筆。他希望坐在後排的員工能看到他寫的字和畫的表格——英偉達的員工必須隨時準備好這些馬克筆。
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距離破產只有30天
2000年，人類跨進了千禧年，大家在慶祝一個新的紀元開啓的同時，也迎來了互聯網的第一個泡沫繁榮期。
這一年，成立於1984年的網絡交換機生產商思科，正在享受自己的高光時刻。
當時，思科的網絡交換機市場份額高達70%，網絡路由器市場份額更是突破85%。2000年3月27日，思科股票突破80美元，總市值超過5000億美元，超越微軟成爲當時全世界市值最高的公司。那時候沒有人會認爲思科即將跌落神壇。
但事實上，隨着互聯網泡沫的破滅，思科隨後一路下跌，股價只剩當時的10%，並且壞消息不斷。
英偉達會不會成爲另一個思科？英偉達究竟有什麼神奇之道？它的競爭力還能維持多久？這是幾個被廣泛討論的問題。
美國科技記者金泰試圖完整回答這些問題。
金泰在英偉達創立之初就開始對這家科技公司進行深度追蹤報道，至今已近30年。
爲了寫《英偉達之道：黃仁勳和他的科技帝國》，金泰採訪了黃仁勳、英偉達其他兩位聯合創始人、高管、員工、最初的風險資本投資者，以及競爭對手公司的CEO等100多位相關者。
“英偉達之道”以黃仁勳的果敢決策和戰略眼光爲主線，不僅以黃仁勳親述視角呈現了英偉達傳奇CEO的人生經歷，還全景式地展現了全球市值最高公司英偉達30多年的艱難發展歷程。
書中首次公開了英偉達從圖形處理公司逐步轉變爲人工智能計算領域巨頭的商業創新模式，闡述了英偉達各個時期的核心產品研發過程與企業戰略佈局，深入剖析了有別於其他科技公司的獨特企業文化。
在如此激烈的商業競爭環境裡，衆多企業都在探尋成功的秘訣與可持續發展的路徑。而英偉達能構築起獨樹一幟的商業壁壘與科技高地，其發展歷程與管理智慧或能提供可資借鑑的範例與深度思考的藍本。
不過，能讓持有英偉達股票投資者感到安心的是，黃仁勳的危機感並不少於華爾街的評論員們。“我們距離破產只有30天”，是他時常掛在嘴上的一句話。
現在的黃仁勳猶如一位巨星。
在外部，他出現在各個重要的科技活動裡，成爲了各國政要的座上賓，談論着AI和產業方向。
在內部，英偉達扁平化的管理，需要黃仁勳不停地出現在各個會議室裡，有的是50人的，有的是5人的。在黃仁勳的郵箱裡，還有無數的彙報郵件涌進來，需要他及時處理。
那麼，一家市值超過3.6萬億美元的公司和一個61歲的創始人，他們的能量場應該如何去匹配？
美國男性的平均退休年齡是63歲，黃仁勳顯然不會這麼早地做打算。但沒有人能想象，若黃仁勳在某個時段不得不離開英偉達，“後黃仁勳時代”的英偉達會怎麼樣？
他需要再次思考。
本文作者陶魏斌，首發於公衆號“騰訊科技”(ID:qqtech)，歡迎關注。