侯毅搖旗折扣化，革命KA是條路嗎？

盒馬創始人侯毅近期對快消品KA制展開了猛烈抨擊，並希望整個實體商超行業能抱團一起來革命KA，他本人及盒馬也爲革命KA制指出了一條“接替”路徑——折扣化。

這是實體商超渠道反向對快消品流通體系的一次深度思考。

一

分配

KA渠道，簡單說就是快消品牌針對重點零售商客戶、中大型零售商客戶（主要是大賣場）所闢出的一個專門供貨渠道體系。

在中國，經過多年的發展，KA渠道供貨實際上演變成爲一個商業地產盈利模型的供貨方式，即貨權屬於品牌商，或品牌商旗下的經銷商（供應商），供應商的貨要鋪到KA制零售商（大賣場等）需要繳納貨架費、條目費等中間費用，並給幾個月賬期（銷售到跟供應商結款）。KA制零售商則不出現金買貨沒有貨權，等於就是拿供應商的錢與貨去開店運營（中間費+貨款+賬期）。售價則一般是按品牌商指導價控價銷售。

因此，KA制零售商過去其實都是在做商業地產，選址開店跑馬圈地，商品經營操心相對較少，同一品類希望有多個品牌的商品來競爭貨架位，誰出價高誰得，進而擡升貨架費等。那麼，能給高價貨架費等中間費的品牌就會逐漸“佔滿”KA制零售渠道。

但現在，無論線上線下，商業地產的紅利已經到頂了，且在往下走了，像大賣場企業已經不開店而是在閉店了。市面上，KA制零售渠道所佔快消品市場份額也越來越小，有更多新的零售渠道冒出來，在不斷分流KA制商超，甚至，線上的銷售已經開始超過KA。

所以，要調整改革KA制的聲音也不絕於耳。實際上，這場改革既是KA制商超要從商業地產盈利模型轉型商品模型，也關係到整個快消品流通體系的利益重新再分配，與市場份額變化。

二

破價

快消品行業，當下則似乎到了一個“亂世出英雄”的階段，有快消大牌負責人曾對《商業觀察家》稱：“快消品行業的破價行爲在去年社區團購盛行時就已經開始了，目前會更甚。當下，消費趨勢對快消原有網絡衝擊很大，傳統線下渠道的挑戰很大，導致經銷體系較不穩定。”

控價能力變差、不穩定的分銷網絡似乎也成爲了很多新業態冒出的土壤，包括當下出現的很多折扣店、批發部等。在KA制商超領域，像盒馬這樣的企業也跳出來了，他肯定也是看到了“破價”的機會。

破價能成就渠道“王者”。

上一次，從快消品領域“破價”而獲益的是拼多多，有市場人士稱：“中國快消品行業一直來能真正做好分銷體系的企業並不多，從拼多多的出現就能看出來，拼多多就是快消領域最早的破價者。”

拼多多正是鑽了中國快消分銷網絡不成熟的空子，以破價者身份聚集了流量，快速做大了用戶規模而起來了。

這一次，盒馬可能也想抓一抓中國快消分銷網絡日益不穩定下的“破價”時機。但盒馬創始人侯毅爲此指出的路徑是折扣化，這是條路嗎？有全行業的可複製性嗎？

爲此，《商業觀察家》也邀請了三家專業折扣零售商的創始人與高管，從折扣零售商的角度來談談他們對KA制渠道改革的看法。需要說明的是，專業折扣零售商與KA制零售商存在直接競爭關係，他們的視角代表競爭者的視角。

（以下內容通過受訪人口述展現）

某臨期折扣零售商高管（千店級規模）：

硬折扣沒有前途，我們賣的是尾貨，品牌商不太管。

硬折扣必須達到足夠的量，纔有機會掙錢，還要看門店支出和毛利是多少。硬折扣只掙買賣之間的差價，KA則有各種中間費用收入。之前商品在KA，有上架費、條碼費等等，折扣化後就沒有了。

現在KA渠道是按照廠家指導價銷售，比如牛奶，一升指導價15.9元，以前KA就賣15.9元。現在進貨價可能是8元，折扣化改革就是隻+18%就賣了，不賣15.9元了，賣9.4元了。

這就是硬折扣。

但是你賣9.4元，其他大賣場等KA渠道還是賣15.9元的指導價，那麼，其他KA制商超就不幹了。（其他KA制商超因多種原因可能還希望收上架費等中間費用。）

同時，品牌方如果不控價（KA渠道價），也掙不到錢了（線上很難賺錢，品牌商很多都是線上做品牌，線下做利潤），而如果企業不掙錢，其他都是扯淡。

同時，對於品牌商來講，KA渠道現在即便高價，也還有人買。如果降價了，買單的消費者沒有增加，對於品牌商來講，利潤是減少的。

（這些就是爲什麼）最近很多品牌給盒馬發停止供貨函（的原因）。

（那爲什麼線上可以不走KA，品牌商卻管不了）線上沒走KA，最多收交易額的4%-5%。

因爲線上，品牌方管不住。經銷商太多，（經銷商）線上開店又太容易，品牌商也做不到一品一碼，就是看到這個品，品牌商能知道是那個經銷商出的貨。

（如果KA轉型折扣化，結果會如何?）品牌商不供貨了，或者以後KA改買斷模式，即貨物的貨權買斷。

現在KA制零售商的貨都是供應商的，KA制零售商銷售出去到結算給供應商都要2-3個月的賬期。改買斷就是KA制零售商出現金買貨，購買後，貨權是KA制零售商的。

像我們的東西便宜就是因爲都是現金買斷，不退貨，除非有質量問題。在中國，價格是唯一的殺手。

但買斷對現有KA制零售商的要求很高，KA制零售商以往是用供應商的貨款在開店和運營，全部買斷，它們不一定有足夠的現金。

運營也很難，效率是個大課題，（折扣化）對現有KA制零售商的員工與管理都是很大的考驗。

某硬折扣零售商創始人（百店級規模）：

KA渠道跟供應商是壓榨關係，折扣渠道原則是高效率生意。

折扣店的採購，有的是現金採購，也有的不用現金採購。

折扣店不會有亂七八糟的費用，KA各種前後端費用，隱形費用，退換貨也嚴重。

（KA能不能去中間費用），怎麼去嘛，完全不同的兩種方式，硬折扣一開始就把費用設計得非常低，租金、人工等，開辦費用極低，像盒馬等KA都很高了，除非他把店都關了重新開。

某軟折扣零售商創始人（百店級規模。軟折扣與硬折扣的最大區別是，軟折扣做生鮮，硬折扣很難做生鮮）：

低價，我一直在跟我的團隊講，低價不是權力，是能力。做低價這件事情並不困難，但很多人把它當作權力在用就有問題。

低價背後邏輯就是低成本運營。

降價很容易，就是自殺。

降完價以後，能不能有利潤，你的費用能不能支撐，這纔是關鍵。

美團追殺，叮咚捱打，樸樸扛住，盒馬尋路

投資消費零售 必看商業觀察家

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