管理錦囊／降低成本大作戰

開源與節流爲企業經營的兩大法寶，目前國內外財經環境詭譎多變，訂單控制在客戶的手上，開源取得不易；想要從收入面增加一塊錢，假如毛利率設定20%，則必須創造五塊錢營業額，才能從收入面賺一塊錢，即使從收入面賺到一塊錢，也因爲景氣衰退，客戶票期拉長，很有可能發生呆帳的風險。

而節流掌握在自己手上，現在馬上就可以開始做，節流最主要的方法即爲降低成本與費用抑減，成本降低一塊錢，利潤馬上反應增加一塊錢。不過，企業降低成本是一個永無止盡的作戰，關鍵在於分寸的拿捏。

例如一位作業員原本可以操作一臺機器，若能增加爲二臺，便可提升產值，自然就不必增員；至於降低成本實施成果績效顯著者，公司可將降低成本的金額，撥出一定的成數，發給員工做績效獎金，不僅可以提高員工薪水，公司也因成本有效降低，利潤隨之提高，雙方互蒙其利。

臺灣絕大部分的公司都會執行降成本行動，但是到了一定瓶頸之後，就不能往下再降低，主要原因乃是平時未從成本的結構面切入，大幅降低成本反而績效不彰。

企業經營者須徹底瞭解業績好壞的原因、持續業務發展、開發成功新產品之外，還要有降低成本計劃。

四年前全球遭逢疫情的侵蝕，全球營運普遍不理想，產能極低，產量上不來，造成單位固定成本上升，利潤下跌，想要維持原利潤，若用增加銷售量的手段來彌補。可能性不高，疫情拖得愈長，停工損失便愈大，體質較弱的業者，若撐不下去，就會宣告倒閉。

臺灣大型企業都有實施降低成本，但績效普遍不佳，主要原因是主辦單位選錯，目前降低成本工作都是由公司財會部門主辦，殊不知成本雖在財會部門手裡，但卻無法提供主要績效（KPI）指標，以致找不到解決之道；因此必須將自己晉升到管理會計，將成本與管理結合，只有具備「管理會計師」的身分才能擔任降低成本召集人。

例如產品不良率很高，浪費成本，但財會部門所編制的損益表的銷貨成本內每月只有一個總金額，無從瞭解原因，必須先將產品不良率與上期比較，然後再往下展開每一個產品、每一個成本中心，甚至細微到那一班、那一機臺去找原因，最後才能算出浪費成本有多少？想要找到最根源只有設計內部管理報表，才能找到問題位置，進而解決問題。

一般來說，降低成本是指降低產品總成本，一種全員活動，其範圍包括降低成本（指降低料工費）、撙節開支（指降低辦公間費用等）、杜絕浪費、減少損失。

此外，降低成本必要時還要投資更大的成本，例如爲降低周邊住家靜音，可能整廠要更新靜音設備，才能徹底解決環境糾紛，工廠才能持續經營下去。

降低成本階段性目標達成，須繼續再定第二、三階段目標或更高目標，一直做到成本到「零」爲止，例如，不良率由6%降至5%、4%、3%，一直到零；存貨週轉天數由60天降至50天、40天到零存貨。總之，「降低成本」是一項企業平時就可以做，還要持續不斷的做下去，一直做到成本最低爲止的工作。