對話極石昌敬：車市“卷”起來才從掃地機器人轉戰汽車，晚了嗎？

極石汽車是一家“晚到”的造車新勢力公司。不同於“蔚小理”在2014年左右成立，2018年左右開始交付產品，極石汽車2021年才成立，2023年底纔開始交付首款車。迄今爲止，極石汽車國內的網點只有20多個，每個月的交付量也只有幾百輛。

行業的共識是，2024~2025年將迎來汽車行業大洗牌的終局，“蔚小理”等新勢力中至多能夠活下一兩家。但是極石汽車的創始人昌敬看起來一點都不着急。

昌敬的另一個身份是石頭科技的創始人，全球市佔率排名第一的掃地機器人公司。2021年創辦上海洛軻智能科技有限公司（極石汽車主體）後，昌敬每個月有一半的時間在北京，只有一半在上海。

創業九死一生，昌敬爲什麼沒有全力以赴地投入到極石汽車？極石汽車爲什麼不加速擴張，以在淘汰賽中活下來？昌敬回答說，極石汽車是他的第三次創業，有了之前兩次創業的基礎，他這次創業的得失心沒那麼重。此外，他認爲以極石汽車當前的實力，遠不足以主動加入高度內卷的車市大戰中。

“先爲不可勝，以待敵之可勝。我們各方面能力都不強，盲目加入戰團只是找死。我們要做的是補齊各方面的短板，讓自己立於不會被戰勝的位置。”昌敬說。

近日，第一財經記者與昌敬展開獨家對話，就昌敬的三次創業歷程，爲什麼轉戰到汽車領域，以及他對車市戰局的思考進行了交流。

記者：你第一次創業是做了一個名叫魔圖的APP，能不能介紹一下這次創業的經歷？

昌敬：我在騰訊工作的時候，做的是客戶端，可以看到客戶端的數據，我就發現無線的數據的增長斜率比PC要高很多。再加上2010年的iphone 4爆火，4G的推出，很明顯移動互聯網時代就要來臨了，這會是一個創業的好時機，所以我就堅定地去走出去創業了。

然後再去思考，移動互聯網能做什麼。我後來做了一個模型，看手機和PC有什麼區別，最核心的發現是三個，一是GPS，二是語音，三是拍照。我最開始想做的是GPS方面的應用，因爲我自己比較喜歡自駕遊，後來發現GPS做自駕遊的話，使用頻次太低了，APP活躍度很難很高，而且那時GPS方面的應用已經很多了。第二個就是語音，當時已經有了一個即時通訊工具，後來微信、米聊都出來了。相對來說，圖像方面的比較少，所以我就選圖像，做了魔圖，大概是這個邏輯。

魔圖推出後日活量還不錯，最頂峰的時候大概每天日活量有90萬左右，裝機量超過1000萬，在當時已經非常不錯了。但是我們做得非常艱難，因爲沒有變現模式，只能獲得一點廣告收入，一個月就幾萬塊錢，完全不夠養活團隊。大概一年左右我們就基本沒錢了，同時2011年的下半年是資本寒冬，很難融到資。我當時找了很多投資人，雖然我們的數據很好看，但沒人願意投我們。資方對於APP都有一個質疑：怎麼去盈利？所以後來，我們被百度收購，我也就去百度上班了。

記者：接着你就創辦了石頭科技，爲什麼沒有繼續在互聯網領域耕耘，而是選擇了一個軟硬件結合的賽道？

昌敬：在百度工作了快3年，到2014年再出來創業，當時已經屬於移動互聯網末端了，機會沒有那麼大了。我的朋友何小鵬大概就是在2014年把UC賣掉，出來做小鵬汽車。我當時主要看的也是智能硬件，前前後後看了100多個項目。篩選的邏輯是這樣的，第一是有需求尚未解決，第二是這個需求我有優勢來解決。

掃地機器人當時整個市場的覆蓋率很低，產品到處亂撞的比較多，導航和算法有比較明顯的問題。大部分人把它當作一個玩具，而不是一個家用電器。我覺得掃地自動化這個事情是一個很明顯的需求，我自己也有軟件方面的優勢，這是一般硬件公司不擅長的，如果我能解決掃地機器人的易用性問題，它就有可能從玩具變成普通家庭的電器，就成爲一個大賽道了，所以最後選擇了掃地機器人。

經過開發、驗證、工程化，我們把產品做出來了，剛開始是給小米做貼牌，第一年出貨量大約就有100萬臺，第二年我們成立了石頭科技，開始打造自己的品牌。

記者：汽車雖然也在進行智能化的轉型，但和掃地機器人相比，產品的複雜度、資金與技術門檻都要高很多。而且兩個行業的利潤率相差很大，去年石頭科技的淨利率大概有25%，汽車行業全球頂尖的公司大概也只有10%。你爲什麼會從一個高利潤的行業，到汽車這麼一個利潤率更低的行業來進行第三次創業？

昌敬：是的，汽車行業的利潤率是很低的。以前手機的毛利也很低，蘋果把它做高了是吧？以前耳機的毛利也很低，蘋果把它做高了，因爲它有創新，有溢價，都是可以改變的。

不過我沒從這個方面想過。2021年石頭科技上市後，我需要另外一個夢想來支撐我的驅動力和目標感；其次我自己很喜歡汽車，我是深度自駕遊愛好者，我懂用戶的需求；再次是我能融到資，石頭科技的老股東基本都來投我們了，大概融到了50億；最後是我對於做海外市場有一定的積累。

記者：你在談魔圖和石頭科技兩次創業的時候，講述的是產品和技術創新帶來的機會，但在講到極石汽車的時候，邏輯不太一樣。你認爲支撐一家汽車公司可持續發展的核心驅動力是什麼？

昌敬：一般情況下，在創業初期的時候，創業者要做的是找到一條自己的獨特賽道，在紅海中找到一個小藍海，這個賽道中基本就你一個人在玩，沒有很強的競爭，這樣才能讓你上臺桌。就像理想ONE切中了6座SUV的市場，只有具備短期獨特性，你才能上牌桌。上了牌桌之後，還要繼續地尋求短期獨特性，直到具備了一定規模，才能把體系化的能力建設起來，這就是你說的長期可持續發展的基礎。

記者：聽說你在石頭科技和極石汽車的工作時間安排是一半一半？如果沒有親力親爲，如何做好這次新的創業？

昌敬：其實我之前在石頭科技的時候，除了開始兩年，後面也很少去公司。我主要做兩件事情，一是戰略判斷，二是用人。事實上我更多的是在思考做判斷。你想想，企業最重要、最大的成本是什麼？是決策成本，對吧？一個錯誤的判斷會產生巨大的成本浪費甚至是帶來生與死的問題。如果天天在辦公室，一堆人來彙報，就沒有辦法更加深入地思考。

記者：這些年汽車行業倒下的創業公司越來越多，形勢很嚴峻，但從極石汽車的網點數量等情況來看，你們似乎也不是很着急要去擴大銷量規模和發展。

昌敬：極石汽車畢竟是2021年才成立的新公司，去年底纔開始交付產品，如果回頭看2017、2018年的“蔚小理”，網點數量跟我們現在其實是差不多的。另外我們是從零開始的創業者，不像小米是一個非常成熟的公司，他們有足夠的資源一下子把網點全部鋪開。

記者：你不擔心發展太慢，市場被對手搶光了嗎？

昌敬：其實你看絕大多數的創業公司，反而是因爲走得太快，很着急地去擴張，補網點，把錢燒光死掉了。石頭科技的發展也是這樣，相對比較穩健，沒有爆發式的增長，一步一個腳印走下來。

商業競爭裡面有句話，叫“先爲不可勝，以待敵之可勝”。先把自己各個方面的能力短板補齊，讓自己不被戰勝，然後慢慢地等待敵人犯錯，只要對手留下漏洞，我就有機會。但是如果自己能力不強，就抓不住機會，這是我一直以來的邏輯。極石汽車是一家新的公司，怎麼可能所有東西都是長板。所以現在比起一年賣多少臺車，我更看重的還是企業的一個健康度，以及我怎麼去把短板補齊。

就像你說汽車行業正在洗牌，一家創業公司如果幾萬人的團隊，“功耗”很大的同時也積極地去打仗，它反而比我們更加危險。我們現在整個公司1000多人，接近70%是研發，我們的功耗低，打持久戰的能力可能會更強。

反過來說，如果某個玩家死了，它是不是空出一些份額？這些份額跑在前面的和跑在後面的人都能吃到，這就是機會。就是當市場出現了需求的時候，我們一定會打硬仗，把份額搶下來。