獨家對話|“對於中國市場，這纔是阿斯麥的主要擔憂”
阿斯麥（ASML）作爲全球最大的光刻解決方案供應商，其出貨量、銷售額甚至財務狀況的細微變化都有可能是半導體行業指示燈。
今年，荷蘭資深光刻行業觀察者，密切關注阿斯麥動向的荷蘭記者馬克·海金克（Marc Hijink）的新書《阿斯麥：Focus》（副標題：《阿斯麥之道，關於地球上最複雜機器的權力鬥爭內幕》The ASML Way—-Inside the power struggle over the most complex machine on earth）引發了半導體行業各界人士的熱議。
10月22日，海金克先生走進觀察者網·心智觀察所工作室，分享了他對此書、阿斯麥的成長以及對全球光刻機新生態的最新見解。
心智觀察所：歡迎馬克來到觀察者網。關於你的新書，雖然我們還沒有拿到實體版，但聽說中文版將在下個月推出，祝賀。你這本書着墨於阿斯麥——歐洲最有價值的高科技公司之一的成長與發展。從寫出這本書的第一句話到最後出版，並嘗試將它翻譯成各種語言，花費了多長時間？
馬克·海金克：我感覺實際的寫作過程並沒有花很長的時間。可能僅僅3到4個月，這也許是因爲我是新聞機構NRC（編者注：NRC《新鹿特丹商報》，荷蘭本土發行量最大的報紙之一）的記者，所以我習慣於寫作，但收集信息、採訪和研究花了大約3年的時間。我在這本書裡所講述的是關於阿斯麥公司幕後的一些事情。
在報社報道半導體行業的過程中，我特別關注了過去十年阿斯麥的發展，因此我可以很好地跟進這一段經歷，並且花了幾個月時間訪問了阿斯麥供應商的所在地，這些供應商主要在歐洲，但也有亞洲的客戶。我還參觀了美國的一些地方，阿斯麥爲這些美國客戶的光刻機提供服務或製造零件。
心智觀察所：所以你現在仍在NRC工作，負責科技報道和寫作？
馬克·海金克：是的，我撰寫有關科技方面的文章，也是一名專欄作家。開始我基本把它當副業來做，但敘述的故事框架變得越來越大。因爲這不是關於我或者這本書本身，而是因爲阿斯麥對世界很多地區都有很重要的價值。
多年來我一直聚焦於報道阿斯麥，尤其是在2012年阿斯麥收購Cymer之後（注：Cymer爲總部在美國聖地亞哥的EUV光源供應商，後被阿斯麥併購），那時公司的高層也發生了變動。
心智觀察所：你報道了很多阿斯麥鮮爲人知的故事，很好奇你是否有獨家消息源？
馬克·海金克：撰寫阿斯麥的深度報道是我一開始不得不做出的被動選擇。
我曾經報道過很多的大型科技公司，尤其是美國的公司，它們在歐洲也佔有市場主導地位。如你能想到的微軟、谷歌、蘋果、Meta等等。在疫情期間，我無法旅行，所以也沒有會議要參加，也沒有公司可以參觀。那麼我就決定對荷蘭本土的大型科技公司進行報道，阿斯麥的總部位於荷蘭南部，這裡有一個龐大的高科技製造業園區和產業集羣，阿斯麥是這個區域的最大參與者。
我問他們，能否從公司內部追蹤阿斯麥的動向，在疫情期間，每一家企業都不得不去努力克服供應鏈的麻煩，阿斯麥也不例外。
當然，我也和阿斯麥做了一個交易。我將在幕後跟蹤 ASML。我不會在全年撰寫短篇新聞報道，而是會在年底撰寫一篇涵蓋所有內容的深度文章，介紹他們在疫情期間的生活。這確實是一個好的故事點，ASML 對這篇深入的文章感到滿意，至少沒有不高興，因爲文章對公司內部正在發生的事情掌握了平衡度，而且給與了基於現實的看法。當時全球處於缺芯時刻，從汽車到遊戲機的芯片都缺貨。而且當時也是地緣政治的動盪期，阿斯麥的業務受到了衝擊，爲了生存和業務拓展，不得不和各種各樣的風險作鬥爭。
最後的這篇報道在報紙上發表出來之後，一位出版商找到了我，拍了拍我的肩膀說：“這故事可以寫成一本書啊。”當時我想，這確實是一個值得寫的好題材。我在阿斯麥有很多消息源，彼此有着穩固的信任紐帶，他們也知道我報道的方式方法。
於是我返回阿斯麥，告訴他們：現在有出版商給了我一個offer，能否寫一本有關阿斯麥歷史和領導力方面的書？也就是從阿斯麥局外人視角看公司的領導層如何帶領企業發展的，當然，這個“局外人”有不少內部的消息源。
我想寫一個客觀、中立的故事。我能接觸到阿斯麥公司內部的消息來源，但我也想用外部消息來源來進行交叉事實覈實。否則故事線會充斥着對阿斯麥的吹捧。但這本書不是，它講究褒貶平衡。我在描述過程中採用了對事實要有正確認知的寫作方式。在某些問題環節上，我還接觸了政界人士，例如在海牙的荷蘭政府，以及華盛頓的美國政府官員。
在寫書期間，我去了白宮訪問，問他們對阿斯麥在亞洲特別是在中國發展有什麼看法。令我驚訝的是，白宮的門很容易就打開了，因爲他們也想把消息和觀點傳遞出去。我也試着把它寫下來了。
總之，這本書聚焦了一家在荷蘭白手起家的小公司的大冒險之旅，這家當年的小公司現在是半導體行業最重要的參與者之一。
心智觀察所：很高興看到來自這麼多不同領域，不同行業的人非常支持你的這個項目。
馬克·海金克：是的，在我寫書的過程中，我發現有兩個獨立不同的世界。技術和政治世界並沒有真正互相理解對方。所以工程師們發現很難理解政治，反之亦然。
政客們認爲光刻機的技術很難掌握，因爲它們是非常複雜的機器，它由成千上萬個組件組成。阿斯麥花了差不多四十年的時間才製造出這些令人難以置信的設備體系，這些設備可以在肉眼難以觀測的水平上製造芯片。在某種程度上，通過經濟成本的計算，某些光刻機的製造和上市是可行的，但是很多機臺的製造就卡在了錢上。
心智觀察所：你能用簡單的語言解釋一下什麼是光刻機嗎？
馬克·海金克：這是一個很好的問題，也是非常重要的問題。其實你可以把芯片工廠想象成麪包店。在麪包店裡，烤箱是一個核心工具；而在芯片工廠，光刻機是核心工具。它就像一臺巨大的複印機，以某種方式複製芯片設計，並將其印在硅晶圓上，這是通過光的技術來完成的。當光源發出紫外線時，紫外線通過準直器、反射鏡和透鏡等光學元件被聚焦成一束平行光線，然後通過掩膜上的縫隙投射到硅片上。
目前阿斯麥最新的機器稱之爲EUV，極紫外光刻，目前新設備的波長更短，數值孔徑更大，光學鏡頭由蔡司公司提供。而目前中國使用的光刻機是DUV，波長和光源和EUV不相同。
心智觀察所：你在書中用了大量篇幅介紹了阿斯麥和蔡司的合作關係。可不可以這樣說，阿斯麥某種程度上改變了蔡司的經營模式，讓該公司儘可能和阿斯麥的發展步伐同步？
馬克·海金克：是的，你可以這麼說。但如果你回顧阿斯麥一開始成立的時候，他們的企業文化有點像牛仔文化。因爲剛成立之時阿斯麥什麼都沒有，而全球在光刻領域已經有了大約十個競爭者，後來阿斯麥一一將其擊敗。回過頭來看，他們必須率先將最好的技術推向市場，所以他們總是很忙碌。這就是公司的DNA，必須要在最後期限到來之前交付產品。要知道我們談論的可是平均單價數億歐元或美元的機器，非常昂貴，耗資靡費。除了製造成本之外，速度和時間是核心關鍵點。阿斯麥總有這樣一種感覺，那就是他們必須戰勝時間。
但是蔡司和阿斯麥很不一樣，總部在德國，有着更加鮮明的管理層級。蔡司的員工是一些傑出的工程師，但他們更像科學家。所以他們需要更多時間做研發，不想承擔所有的風險。而另一邊有着完全相反的行爲模式，那就是擁抱和承擔風險。因此，蔡司必須隨着半導體行業的步伐重新調整姿態。這是一個更適應半導體圈子的，更好的戰鬥模式，因爲半導體行業每隔幾年就有一個週期。
我們經常會看到雙方合作的過程中，蔡司不想承擔同樣的財務風險，比如原本阿斯麥客戶需要的光刻機鏡頭數量突然增加一倍，可能突然又只需要數量的一半或者零，這就很難預測你的營收會是多少。
所以阿斯麥和蔡司必須找到一種新的商業合作方式。還有一個事實是，蔡司需要阿斯麥來幫助他們投資最新一代的物鏡研發。我去過蔡司在德國南部斯圖加特附近的Oberkochen的生產基地，這裡有一個很酷炫的實驗室，是專門爲這阿斯麥最高端光刻機所建造的，花費了大約10億歐元。當你走進去的時候，你會感覺你身處詹姆斯·邦德電影中。整個實驗室就像兩個潛水艇，它來校準和測量系統內部的光學部件。
EUV所需的反射鏡必須要極其平整，因爲這種機器製造的芯片線寬只有區區幾納米。你可以伸出手看着你的指甲，從一數到三，你數到三的時候指甲生長的長度就是這幾納米。這真的很難以置信。所以這就是爲什麼每一代的高科技都需要更加複雜和苛刻的工藝。
用於高數值孔徑 EUV 光刻的蔡司投影光學系統的黑光控制。光刻機的核心由40000多個零件組成，重約12噸（@Zeiss）
心智觀察所：因此，蔡司必須以某種方式與阿斯麥建立夥伴關係。
馬克·海金克：但是通過和阿斯麥合作，蔡司也受益於半導體行業的快速增長。你可以去查一查蔡司半導體部門的財務數據，景氣度很高，主要是因爲蔡司和阿斯麥也在一同成長。
心智觀察所：在介紹阿斯麥和蔡司的合作過程中，你看提到了一個插曲，就是俄羅斯某廠曾經是阿斯麥濾光片的供應商。你對俄羅斯光刻技術的前景有什麼看法？是否仍在光刻技術的全球生態系統中發揮作用？
馬克·海金克：我不這麼認爲，我認爲你說的書中提到的部分是蔡司應阿斯麥的要求，不得不緊急聯繫他們的上游供應商，那是上世紀90年代的事情，當時蔡司仍然依賴於俄羅斯的某些供應商。但這是很小卻是很重要的一部分，至少在當時沒有其他供應商可以替代。
這件事還牽扯到供應鏈的某些障礙。當時俄羅斯供應商有50個濾光片訂單，但是延遲發貨以便可以賄賂海關官員，他們在尋找更合適有利可圖的時機，不過這都是陳年往事了。如果你看看當今科技製造業、半導體等科技產業，俄羅斯中並沒有發揮太大作用。
心智觀察所：這是一個有趣的插曲，你在書中還提到了阿斯麥收購Mapper的案例，你認爲這樁併購案源於一種地緣政治因素嗎？
馬克·海金克：我認爲地緣政治在這樁交易的背後確實起到了一定作用。之前阿斯麥用的是傳統光刻，將掩模放置在光源和硅片之間，光線通過掩模照射到硅片上，使得掩模上的線條圖形按一定比例縮小轉移到硅片上，其原理就像辦公室的複印機一樣。
而Mapper用的是電子束光刻。使用電子束不再需要掩模，有很高的分辨率，這是一種更高級的光刻技術，電子束的優勢是成本低，但是速度相當慢。你可以將其比作複製文本時逐字逐句地重複輸入，或者使用複印機。Mapper沒有辦法讓這種技術大規模商業化，以致企業瀕臨破產。那時候美國發現了這個問題，他們很注重國家安全，不希望Mapper的技術落到中國或者俄羅斯手中，力圖讓美國本土或者西方擁有最先進的芯片製造工藝。
當然現在美國本土已經沒有最先進的製造工藝了，格芯（Globalfoundries）曾經嘗試用EUV技術，但是他們最終放棄了，不再冒險，也就意味着美國本土徹底告別了EUV製造。
英特爾從一開始就非常熱衷於EUV技術，但很難在大批量生產中實際使用它。他們最近纔開始使用EUV，對於美國政府尤其是美國國防部來說，他們希望能夠使用少量的，先進芯片的EUV技術。雖然不用於大批量製造，所以他們向荷蘭政府施壓：“我們希望擁有這種技術，不希望這項技術最終出現在其他國家。”於是荷蘭政府找到了阿斯麥。
另一方面，阿斯麥對Mapper的收購要約的報價讓Mapper無法拒絕。但 Mappers 電子束技術還有另一種優勢，那就是將其用於量測而非光刻。對於阿斯麥來說，Mapper 技術是對其現有量測系統的重大升級。
光刻技術越先進，元件缺陷狀況出現的可能性就越大，阿斯麥已經把電子束量測整合到他們的光刻系統中，爲了檢測這些缺陷，就需量測技術去預測和防範。另外，還需要的大量的軟件計算。
心智觀察所：你是否認爲地緣政治在個別公司的併購決策中發揮了作用？未來會如何？我們將在這個行業中看到越來越多這樣的事件嗎？
馬克·海金克：對待這個問題我們需要很謹慎。因爲我也並沒有看到很多這樣的案例，我也並沒有預知未來的“水晶球”。總的來說，併購的情況有點複雜。
在過去的幾年裡，荷蘭恩智浦半導體公司本應被高通公司收購，由於政治原因，這筆交易並沒有通過。在半導體這個行業，併購也是一種突破，製造層面、設備層面上也是如此。
心智觀察所：毋庸置疑，阿斯麥的成功在很大程度上依賴於他們的合作伙伴，今年英特爾購買了阿斯麥的高精尖EUV設備。許多人認爲，這是英特爾奪回技術領先地位的關鍵一步。但相比之下，像臺積電等其他大型公司，他們對這種最新設備保持了一種冷靜和剋制。立刻上馬使用這種新設備，對英特爾來是否有點太冒險了？
馬克·海金克：讓我們看看英特爾現在產業鏈中的位置。僅僅購買一個設備並不意味着它馬上可以投入生產。英特爾是第一家真正購買阿斯麥高孔徑EUV的客戶。我想他們已經買了兩臺。但是其他所有的客戶也都爭相購買高精尖EUV機器。所以每家最前沿的製造商最終都會購入，只是時機不同。
英特爾之所以想成爲第一家，是因爲他們現在處境艱難。他們的技術落後於世界最大的代工廠臺積電有幾年的距離。並且，根據最前沿工藝節點的演進路線，英特爾想要再次佔據領導地位，因爲他們曾經是最大、最具有創新性的公司，所以他們需要擁有這些先進的阿斯麥設備，購買高孔徑EUV英特爾來說是一個巨大的跳躍性動作。
這對他們來說有點違反直覺，因爲公司目前內部有很多問題。他們曾經是全球最大的半導體公司，也並沒有像亞洲大型芯片製造商那樣有擁抱風險的企業文化。
不過這也在很大程度上符合英特爾的思維模式。你可以說，英特爾厭惡風險，買新的高孔徑EUV確實是是一個巨大的風險，因爲它還不是一項經過驗證的技術。我也把這點也寫在了這本書中。有趣的是，當你第一次向阿斯麥購買全新的設備時，可以肯定的是確實會有問題產生。所以阿斯麥會幫助他們的客戶維護機器設備，並調整它以獲得最佳效果，這是一個相互信任的過程，創造了一種真正互信的紐帶。
這也和臺積電的文化契合，三星也是阿斯麥一個非常重要的合作伙伴。而英特爾，他們也開始了這一段旅程。英特爾處於他們必須承擔風險的位置。否則，他們將會失去對局勢的控制。如果你說這有風險，的確是有巨大的風險，但他們必須承擔這個風險。
心智觀察所：是的，過去英特爾有多次規避風險的經歷。
馬克·海金克：回顧過去，多年前英特爾曾經拒絕成爲蘋果的供應商，當蘋果考慮很多事情後說，我們需要一個iPhone的芯片，也許可以讓英特爾生產。但英特爾說在移動手機領域沒有前途。而現在證明他們錯了，英特爾後來也錯過了人工智能大潮。
但他們現在正在迎頭趕上，英偉達在AI芯片方面擁有巨大的市場份額。所以英特爾肯定要站出來，但我不知道他們是否可以製造出最先進的芯片，否則他們就沒必要大力發展代工廠業務，或者代工業務會趨於失敗。
心智觀察所：讓我們來談談阿斯麥和中國。9月份，荷蘭政府聲稱，適用於先進半導體制造設備的國家出口管制措施將根據半導體制造過程中的一項非常具體的技術而擴大。而目前中國佔了阿斯麥總營收的48%。中國市場對阿斯麥有多重要？出口管制制度將如何影響該公司的利潤？
馬克·海金克：我認爲48%是一個相當準確的數字。在過去的幾個季度裡，阿斯麥對中國的銷售額相對增長，主要是因爲其他行業目前正在從低迷中復甦，仍有大量來自中國製造商的訂單等待交付。
與此同時，中國正在大力使用DUV光刻機，雖然相對不那麼先進，但仍然可以用它們製造相當先進的芯片。如果你使用多重曝光技術，雖然量產的經濟性不好但此技術確實是可用的。因此，雖然先進性最終不如EUV，這是一項非常必要的技術，以保持在製造高度先進的芯片方面的競爭力。
中國區業務對阿斯麥來說非常重要，對公司來說也有相當的風險。如果有更多的出口限制措施，這將損害他們的收入。不過我認爲阿斯麥的主要擔憂不是收入，雖然這部分也損害到他們——同時這也爲中國的競爭對手創造了一個經濟機會，因爲在這裡有一個巨大的市場，並且它不會消失。即使阿斯麥的這些競爭對手技術還沒有到位，他們也沒有像阿斯麥那樣擁有高精尖的機器，但他們擁有了機會去積累經驗，這在行業中是至關重要。
同時他們也獲得了更多的資金來進行研發，併爲下一代進行改進。這是向阿斯麥發出的警告。
如果不斷限制阿斯麥進入中國這樣一個巨大的市場，這會損害公司的創新水平。我認爲這纔是阿斯麥的主要擔憂。我預計從明年開始，來自中國的收入佔比將會下降，因爲EUV將再次佔據市場，因爲對人工智能芯片有巨大的需求，大型半導體客戶需要EUV。因此，我們將看到阿斯麥的一個不同的收入佔比。
這只是故事的一面。而在另一邊的中國，正在推動性價比更高的設備突破。在開發國產DUV光刻機方面取得了一些進展，並且在先進技術方面變得更加自力更生。
心智觀察所：你認爲，中國在光刻機自主可控計劃中還有哪些短板要補上？
馬克·海金克：問題的答案也許就在本書的書名中。我認爲阿斯麥走到這一步是因爲它是隻會變一種戲法的小馬（俗語含義：指只會一種技能的人），但它也是一匹擁有聰明頭腦的小馬，只專注於一件事——造光刻機。他們已經這樣做了40年，積累了很多經驗。因此，他們知道所有的陷阱在哪裡，並在此基礎上積累經驗。
他們獲得了巨大的市場份額，也從世界各地收集了大量的數據，因爲遍佈全球各地的5000臺光刻機都來自他們的工廠。他們使用數據來改進他們的系統，因爲他們的客戶希望他們這樣做，他們與客戶建立了良好的關係。
這種關係之所以存在，是因爲他們認爲自己是一箇中立的合作伙伴，這就像是光刻機領域的瑞士。不會因爲某個客戶更爲重要而推遲另一個訂單，大家都需要排隊。會有大量的訂單積壓，你只需要在隊伍中找到自己的位置。阿斯麥關注的是客戶的價值。
還有一個重點是他們的企業文化。你在阿斯麥開始工作時，你真的可以挑戰你的領導，因爲荷蘭人通常都很直率。彼此溝通很直接，他們對人際關係中的地位沒有特別在乎。
實際上，書中的主角之一叫馬丁·範·登·布林克（Martin van den Brink），他看上去是一號員工，實際上是零號員工，最近才卸任。有人說他的頭腦就像公司發展路線的複製品。我認爲應該反過來說，公司發展路線是他頭腦的複製品。他非常專注，但他也有視野上的盲點，這也是書中所提到的，阿斯麥有時會忽略光刻技術中某些關鍵且易於被忽視的點。他的這種工程精神必須與另一個人保持平衡，就是前CEO皮特·溫尼克（Peter Wennink），最近他也離職了，他們倆都在享受退休後的生活。
馬丁·範·登·布林克有着典型的工程師精神，在某種程度上他對員工也非常嚴厲，他會說“永遠不要偷懶，不要認爲你已經做到了。即使我們在市場上處於領先地位，也要時刻保持偏執。”這就像在書中關於英特爾的部分——“成長的終結”提到的那樣——只有偏執狂才能生存。
另一方面，皮特·溫尼克更像是一個心理學家，他幫助別人和諧相處，協調各種關係，阿斯麥的工程師文化可以說是相當令人生畏的，而且與政府、供應商和客戶建立良好的關係非常重要，同時擁有一個有工程文化的人和一個擁有外交手腕的人，這對阿斯麥來說是良好的組成部分，我認爲這種合作模式很難複製。
馬丁·範·登·布林克（Martin van den Brink），新任CEO 傅恪禮（Christophe Fouquet）和前任CEO 皮特·溫尼克（Peter Wennink）（@阿斯麥官方）
這種文化的發揚是因爲阿斯麥發明了它，成長於它，甚至可以說是複製了它。你還必須找到像蔡司這樣的合作伙伴，以及擁有相同心態的其他供應商。在荷蘭，有一種觀點認爲，當你建立一家公司時，它不僅是爲了利潤或爲股東實現利潤最大化，也是爲了給合作系統灌輸價值觀並與供應商們一起分享。
你如果訪問荷蘭，可以去荷蘭南部的一個名叫Veldhoven的小鎮上看一看，你會看到一個有着完整產業系統的半導體設備行業在發展，這裡的每家供應商都圍繞着這個產業向阿斯麥供貨，在一個很棒的生態系統中積累成長，我認爲這是世界所獨有的。
心智觀察所：這就涉及到一個完整的生態系統。阿斯麥花了幾十年的時間去打造它，這不僅僅是每個人和每個合作伙伴的品性的融合，還有價值觀的整合。
馬克·海金克：在某種程度上，我認爲可能是文化差異。荷蘭人反對層級地位，也許是因爲我們都生活在一個非常平坦的土地上，下屬也希望能挑戰你的領導地位。所以當你是被挑戰方的時候，要從第一秒就要開始接受挑戰了，這就像一場遊戲。
心智觀察所：你受到過什麼挑戰嗎？
馬克·海金克：我剛踏進辦公室，馬丁·範·登·布林克就對我喊道：“你爲什麼要寫這本書？”能以這種方式瞭解對方很棒，這種與人打交道的方式會試圖讓人們展現出最好的一面。
這些年來，我對他進行了幾次採訪，這些採訪都是長時間、密集的，這對我來說也很有意義，因爲他對這個行業有着豐富的知識和戰略洞察力。因爲人們往往忘記了阿斯麥的工程師精神的內涵。
阿斯麥可以創造出一臺酷炫的設備，但你也必須有戰略眼光來進行收購，比如收購擁有EUV許可證的美國公司Cymer，這多虧了馬丁·範·登·布林克聰明的商業頭腦。所以我們真的很欣賞他對未來的展望，即專注於未來，專注於技術發展的路線圖，因這些設備往往需要10到15年的時間來打造完成。
心智觀察所：在你的書的最後一章展望未來的時候，你特別談到了阿斯麥的企業文化。當布林克和溫尼克都離開時，這些涉及企業文化的規範和價值觀將有可能會消失。你認爲阿斯麥應該採取什麼措施來傳遞，以確保企業文化不斷地傳遞下去？
馬克·海金克：這對阿斯麥來說是一個相當大的挑戰，這不僅是關於他們領導層的離開，也是關於公司仍然需要保持一種創業的感覺。所以從第一天開始。他們總有走投無路的感覺。但是，當你將規模從40000名員工擴大到80000名時，保持這種創業的感覺是非常困難的。因爲系統架構往往會變得更加官僚，而不再有牛仔文化和官僚體系之間的鬥爭，這需要保持一種非常微妙的平衡。
他們更傾向於牛仔文化的一面，培養了一種冒險精神。我認爲他們做出的一個重要決定是任命新的首席執行官是一個經驗豐富的法國人傅恪禮（Christophe Fouquet），在公司工作了大約15年。所以他對阿斯麥的文化了如指掌。當然，他有着不同的個性和行事原則。他知道阿斯麥是如何迅速發展的，這也是企業成長過程的一部分，這不是一個局外人闖進來對員工們咆哮“你在幹什麼？”
因此，阿斯麥需要找到一種新的精神。我認爲Christophe可以引導公司走向未來，但也很難與外界保持平衡，之前阿斯麥曾是一家籍籍無名的中小公司，那時沒有人知道光刻是什麼，芯片是如何製造的。
但現在大家都知道光刻設備是多麼重要的，而這種技術自主可控的意識首先肇始於美國，在疫情期間被推高，當時每個人都渴望能掌控半導體供應鏈。而現在大家都知道阿斯麥是幹什麼的了，它成了一家明星級企業，這和以前是不一樣的。我認爲這本書也可能有所幫助，因爲這本書描述了他們公司內部的成長文化。我也收到了阿斯麥的回覆，儘管其中有些情節寫的不是阿斯麥公司本身的故事，因爲這可能有點敏感，但阿斯麥能接受客觀事實。
我們來自哪裡？我們始於何地？我們的這種企業文化有什麼特別之處？我們想要保留和傳承什麼？這都是阿斯麥所需要思考的。
心智觀察所：如果你要給出一個令人信服的理由，讓讀者購買你的書並閱讀它，那理由會是什麼？
馬克·海金克：我個人認爲，我個人來說最令人信服的原因是，雖然我寫這本書的內容是關於一種非常複雜的技術，但我希望我85歲的母親能夠理解並能夠閱讀這本書。我力圖讓每個人都能理解阿斯麥是什麼，從基本層面上了解他們的機器是如何工作的，爲什麼每個人都如此關心這項技術。
我媽媽都快讀到這本書的結尾了，所以我認爲我這本書算是成功了。
心智觀察所：讓我們一起來關注馬克的這本新書！非常感謝做客心智觀察所。
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