大同總經理何春盛用「三感」推動轉型 帶頭衝撞官僚文化

領導人不能停止學習，當連長、排長的人要自己衝第一，一定要自己參與。(示意圖／shutterstock)

商周百大顧問團不斷電直播，每天邀請一位企業經營者，用45分鐘闡述一個營運觀念。這次，兩位領導者不約而同認爲，領導者在變革時期一定要站前線，別因眼前無路而退卻，路，就在你的心中！

大同公司總經理　何春盛

用「三感」推動轉型，老闆得先對自己動手

日本有2萬5千家百年企業，而大同是臺灣唯二上市的百年民營企業。臺灣的經濟軌跡，都離不開大同：我們是第一個做CRT螢幕，全世界只有我們與飛利浦，是世界級公司，沒人希望這個品牌不見。

但要怎麼變革？

首先是提升速度感。領導人不可在後面趕你的部隊，要站在第一線跑得快，讓大家跟上來。研華在20年前建了一個即時的e-manager系統，可看到全世界出貨多少，我1個月就複製過來大同。現在，我前面就有一個「KPI可視化數字」，包括全公司外銷比率、獲利多少都在我眼前，看到，人就會有感。

其次，我要把這品牌重新找回來，品牌就是一家公司的靈魂。你看我的虛擬背景，有公司Logo，簡報範本也要標準化，不要各部門不一樣。品牌感會讓同仁從上到下都有信心。

第三是國際感，這是臺灣企業的唯一出路。我們的智慧電錶，賣到日本、泰國、馬來西亞等，我要成立國際行銷處，針對全球市場佈局，提升外銷比率。

數位行銷有辦法說做就做嗎？觀念改就可以。我同仁現在還在寫郵件、打電話跟客戶解說；我說你們就剪輯1支1分鐘影片，用社羣向客戶介紹我們有什麼產品。英文講不好，就是給他影片。

至於官僚文化怎麼改？只要「頭」改了，就改了。我剛來時同仁站起來歡迎我，我說：「你們幹嘛？我只是來上班而已。」繁文縟節都不要了，有事敲門就進來。文化的改變要靠一把手，要先改變自己、帶頭去衝撞這個文化。

承平的時代，領導人可以躲在後面鼓勵員工往前；但現在是變革時期，衝出碉堡的一定是班長，不是兵。 我要帶同仁衝出去，眼前沒路不是代表沒有路，是你心中沒有路。現在輪到我這棒，我就要把這棒做好。你問我有把握嗎？我的座右銘是「凡是盡心盡力，結果交給上帝」，盡心盡力還是做不好，我相信任何人來都做不好，我有把握比任何人做此事更成功，我如果沒辦法成功，找神仙來大概都救不了。

第一個用科技行銷工具的3C通路、良興電子總經理　賴志達

店員扮專屬顧問，20％鐵粉穩住7成營收

良興今年5、6月營收較去年同期，成長率都在60％以上，關鍵就在於13萬鐵粉。

這波疫情又把大家趕到實體店來消費，例如要買筆電、攝影機的家長，我們就想辦法讓消費者知道哪個門市有庫存，避免他白跑一趟。同仁問我，爲什麼隔壁店家都沒人，客人都在良興店裡？我跟他說這段戰爭早在家裡就打完了，我們揭露的資訊越多，他們在家裡已經決定要買什麼，甚至下好單，到店來取貨。

數位轉型永遠不嫌晚，最怕的是你一直都不開始。比方我們兩年前要同仁去綁定會員，他們都不願意；但現在我們已累積13萬綁定客、大約是1/5會員，他們貢獻7成營收。店員變成客人的專屬顧問，進而得到黏着度很高的顧客。靠人潮獲客的時代已經不再，你必須主動出擊找客人。

用購物金讓實體客上網、引導線上客到店面消費，不是一手交錢一手交貨，才叫做生意，現在做生意的週期很長，如何讓顧客一輩子都想到你、黏着你，不管什麼行業都很重要。

疫情間我更強調員工的DQ（數位智商），以前行銷單位會說憑感覺和經驗下判斷；現在行銷要看所有點擊、顧客進網站有沒有買東西。老闆也要打造數據環境，讓公司運作順暢，不要每件事都還是靠人做決策。

數位行銷的工具網路上很多、很齊全，但不是錢花下去就好。第一，所有工具都需要時間嫁接；第二，同仁也需要熟悉、學習使用；第三，要不斷運算，做AB測試，才知道什麼有用。所有科技工具沒有最完美，如果預測不準，可能是你給的數據不對。你要有一個課題，才知道要滾動什麼數據，投報率纔會成長。

領導人不能停止學習，當連長、排長的人要自己衝第一，一定要自己參與。這波疫情正讓年輕人出頭機會變多，數位轉型需要年輕人，只是，不要一次對他們講太多，我後來把目標切一小塊，自己先消化咀嚼，再帶同事一小步去做，慢慢來就會有成就感了。

商業週刊1760期