大單慘淪毒蘋果！力山股價暴殺6成 專家曝：少做這件事

易宗負責人汪世凱(圖)控訴力山積欠貨款，但力山指他真實目的是要力山把8千萬元庫存買下來，雙方各執一詞。(程思迪)

天上掉下的大單，是企業大賺機會財的大補丹，還是引爆庫存危機的毒蘋果？

臺灣前3大運動器材製造商力山面臨的處境，很可能是在新冷戰時代來臨，客戶訂單可能大起大落時，你我都將面臨的新挑戰。

先來看整件事的面貌：今年2月，一家叫「易宗」的五金貿易商，控訴力山積欠200萬元貨款，負責人聲淚俱下說公司快被8千萬元的庫存壓垮，要力山把供應商救活。

力山，原本是一家生產木工機的廠商；2015年，是這家成立半個世紀老牌企業的重要轉折點。

當年，它成爲居家健身器材大廠派樂騰（Peloton）的最大代工廠。2012年成立的派樂騰，與Uber、Airbnb被稱爲矽谷3大獨角獸，顛峰時市值高達500億美元，接近當時Uber身價。

有明星企業加持，力山從營收不到40億元的企業，去年營收來到184億元，是接派樂騰生意之前的5倍。在去年疫情期間，派樂騰不惜成本，包下了30架貨機，將跑步機、飛輪車一箱箱從臺灣運往美國。每個人都對未來樂觀以待。

未料，解封后美國消費者重回健身房運動，派樂騰的家用飛輪機與跑步機需求銳減。消息一出，力山股價直落，與去年最高峰相比，跌幅一度高達6成，隨即，過年前傳出裁員，之後再發生供應商上街頭事件。

營收百億元的公司，爲何會因爲區區200萬元的貨款而上報，我們，該如何不要成爲下一個力山？

成立半個世紀的力山，並非企業經營的菜鳥，它不是沒有在做風險管控。

做風控，連車都用租的……

但該管理的是客戶而非訂單

派樂騰在疫情期間銷量暴增，給力山的訂單量，相當於2、3年營收的規模，而後者最後選擇只擴3成產能去接單。爲了接大單，它重新檢視工廠的佈局規畫，讓工廠內可以生產的空間增多，積極拉高現金水位，原本計劃採購空調，後改爲租賃；連副總經理層級以上的配車，也統統改爲租賃，人員結構也調整部分爲派遣。

針對訂單的管理風險，它能想到的都做了，但還是不夠。

若攤開大事紀可看到，去年5月派樂騰前任執行長宣稱，要在俄亥俄州自建工廠。甚至更往前推，美國各州陸續解封，這意味着派樂騰所賺的機會財，可能會因爲民衆可以回健身房，不用在家運動後而消失；自建工廠的計劃，更讓力山擔心，是否會動搖它最大代工廠的地位？

在派樂騰訂單縮手之前，從大環境到客戶等訊息都顯露出大單生變的警訊，但直到去年7、8月，力山纔開始警覺。

看來，它的行動都是被動隨着客戶的訊息而動。

管理客戶，而不是管理訂單，是門學問。

管訂單，是針對訂單與自己產能、現金調度等財務風險之間，找到最好的平衡。

但管客戶，還要越過訂單，更宏觀的去理解客戶所在環境與競爭者間的互動變化，掌握影響它起落的各種變數。如臺積電之前會去聘請政治學博士的道理一樣，當地緣政治成爲出貨風險之一，它們自然就得掌握。因爲如此，公司上下的關注雷達就會放大，不僅限在是否承接大單的層次而已。

力山對家用健身器材需求的預測，多半來自派樂騰單方面的訊息。友嘉集團總裁朱志洋建議，企業要有自己的調查管道，國際上有很多智庫出具的報告，雖然要價不菲，但爲了更精準預測變化，「成本千萬不能省，省小錢反而會賠大錢！」

供應商囤資本額10倍的貨！

資訊落差讓人付出最大成本

這次力山碰到的第二個挑戰是，爲何它的供應商，會備資本額10倍以上的料？這中間是否有資訊斷點之處？

據瞭解，易宗是近2、3年才成爲力山的供應商之一，這次的糾結點不僅是200萬元的貨款，而是易宗在看好宅經濟在家運動的浪潮後，囤積大量跑步機用的螺絲，市價高達8千萬元，是其資本額700萬元的10倍以上。

孰料，情勢驟變，力山當然不可能去採購這麼大量的原料，爭議由此而起。

站在力山的立場，自然感到無辜，因爲它並沒有「下單」給易宗，後者太過樂觀，也埋怨力山沒有將資訊傳遞清楚。

但，這就是長鞭效應會帶來的影響。

長鞭效應指的是，在供應鏈中，訂單資訊流從最下游用戶端，一路向上遊供應鏈傳遞時，各個節點的廠商將需求一點一點放大，到了最上游將產生巨大扭曲，導致需求預測嚴重失準。這兩年宅經濟創造驚人需求，卻又因爲通膨急遽升溫，需求快速萎縮，大單、砍單恐成反覆不定的常態。

要降低長鞭效應的傷害，我們就得先承認商場潛規則。

資誠會計師事務所前所長張明輝表示，歐美品牌商會下訂單給代工廠，很多人以爲訂單就是下多少，它就會跟你買多少，這是一大誤解。

品牌商所謂的「訂單」，其實是一個「告知」，比如，蘋果告知你4月要生產2千萬支手機，但可能下個月就下修到1500萬支。

要趨吉避凶，我們得先重新定義自己跟客戶、供應商的關係。

東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁杰解釋，這次會發生長鞭效應，很大一部分原因就是「資訊不對稱」，企業無法即時得知客戶真實的銷售狀況，也無法知道供應商備料情況，三者在資訊不透明下的互動，稱之爲「距離型互動」。

他建議，品牌商、代工廠、供應商三方應建立「夥伴型互動」，建立一個資訊共享平臺，即時分享資訊，避免有任何一方因爲錯估需求，而做出超越自己短期能力的擴張。

據悉，力山董事長王冠祥私下跟友人感嘆，整起事件力山犯最大的錯，就是沒有詳實掌握供應商的備料狀況，導致易宗囤了資本額10倍以上的料，力山卻不知情。

然而，你想跟客戶或是供應商做資訊系統連結，後者不想連結怎麼辦？

在達資訊共享的境界前，企業也可以發揮土法煉鋼精神，例如派採購人員勤跑供應商的工廠，檢視有無超額備料。

但說到底，根本解方還是會回到：你有沒有讓人非連結不可的籌碼？

對生意的態度

是決定毒蘋果或紅蘋果關鍵

我們對自己的期許，會決定很多事。

這次力山跌跤，庫存週轉天數從24天變長爲52天，所幸手上現金還有近46億元，得以撐過風波。有人說，力山最大的錯，是把雞蛋放在同一個籃子裡，它7成的營收來自派樂騰。

但其實，重押單一客戶無對錯，製鞋大廠豐泰有超過8成營收來自Nike，只是它有辦法做到Nike非它不可，前董事長王秋雄爲此事付出的代價是：每年限制公司成長幅度僅8％，超過的訂單就轉給對手，而30年來，他都住在工廠警衛室的房子，只爲專注研發經營。

所以，得讓自己更有本事，讓客戶對你更依賴，它才願意與你成爲長期夥伴，與你共享資訊，一同抵抗市場的波動。同時，對機會財不貪婪，才能累積管理財與創新財的資本。

這次力山所經歷的遭遇，在現在供應鏈不穩定、大起大落的時代，正成爲最常見的風險，想不被長鞭甩出去？就多挑能讓你增加價值的事做！

商業週刊1795期