從總承包到“大管家”——中企在阿聯酋探索工程合作新模式

本文轉自：人民網

人民網迪拜1月10日電 （記者管克江）近日，阿布扎比國家石油公司陸上石油公司在薩迪亞島舉行團建活動，邀請中國石油建設工程有限公司（CPECC）海灣地區公司約三百位員工參加，來自阿聯酋、中國以及其他國家的國際員工舉行了黑匣子、“組建我的座駕”、管道乒乓、“盲人聽我說”等趣味比賽。這是阿布扎比國家石油公司作爲業主同中方合作十多年來首次主辦團建活動。

業主牽頭搞團建？

業主牽頭請承包商參加團建，這在行業內並不多見。“沒有無緣無故的愛”，阿布扎比國家石油公司所爲何來呢？原來，去年以來，阿布扎比國家石油公司陸上石油公司首次在工程承包中引入設計—採購—施工—管理（EPCM）模式，而CPECC海灣分公司成爲首家中標企業。

目前，CPECC海灣地區公司共有兩個EPCM項目：“人工智能P5”工程——通過擴建阿布扎比巴布油田和布哈薩油田設施，目標是讓其每天增產25.7萬桶原油。該項目是阿聯酋歷史上規模最大、最先進的石油工程項目，工程額約20億美元；另一個騰飛項目則涉及7個油田設施的改造。

時猛是騰飛項目中方經理。他比喻說，EPC模式又叫交鑰匙工程，好比買房子，房主花錢請裝修公司一價全包，設計、採購、施工都由裝修公司來完成，完工後交付房主；而EPCM模式裡，裝修公司就像一位大管家，在設計、採購、施工各個環節中幫房主出主意、做管理，由房主拍板指定不同的工程公司來完成裝修。

角色的轉變，帶來中阿雙方關係的轉變。在團建活動中，時猛和阿方項目經理賈比爾被分到了同一個組。時猛和賈比爾是老相識了。“過去中阿項目經理之間見面討論工作，常常爲各自公司利益爭得耳紅脖子粗。”時猛說，現在雙方的合作氛圍完全改變了。他們組隊參加了趣味遊戲“組建我的座駕”：不同型號規格的塑料管道和管配件被打亂放在一個箱子裡，團隊需要有效分工協調，按照圖紙拼成一輛汽車。團隊最終獲得優勝。賈比爾在分享比賽經驗時表示：“在完成遊戲過程中，阿中團隊精誠開展了合作。同樣，我們在執行項目建設中，也會繼續團結協作。”

“能吃‘這隻螃蟹’，足以證明業主對我們的認可”

角色的轉變，也帶來中阿企業發展路徑的轉變。據業內人士分析，阿布扎比國家石油公司希望通過新模式，加強對設計、採購、施工過程的管控，從而更有效推進工程計劃；對CPECC海灣地區公司而言，因無需投入重資產，降低了工程風險，但新模式對中方管理能力提出了更高要求。

CPECC海灣地區公司副總經理、“人工智能P5”工程項目經理李繼慶介紹，在EPC模式下，中方與業主的訴求不一樣，雙方項目經理見面經常是各說各理；而在EPCM模式下，中方和業主在同一個陣營，雙方目標一致。他拿出本月第一週的會議單子給記者看，只見清單上每一天的上下午，都有中阿項目團隊的多個討論會，有項目風險分析會，有采購-分包會，有加速計劃討論會，參與人數少則十多人，多則30多人。

李繼慶表示：“兩種工程承包模式，風險不同，收益也不同。但從經營方式上講，最大的區別在於管理。項目團隊需要與業主進行深入細緻的溝通，這對我方人員的語言、溝通、管理等各方面能力提出很高要求。能吃‘這隻螃蟹’，足以證明業主對我們的認可。”

中東市場一直是工程承包公司的高端市場，技術標準、合同條件和項目管理要求都很嚴格。回憶起公司15年來在阿聯酋市場的發展歷程，CPECC海灣地區公司總經理朱健感慨萬千：“2008年，公司第一次進入阿聯酋市場時，項目因爲缺乏管理人員，不得不高薪聘請外籍項目經理。2017年開始承建巴布油田項目時，也仍有大批我方管理人員無法通過阿方業主的面試。但我們堅持選拔人材，在崗位上錘鍊提升。”2022年2月，該項目按期取得臨時驗收證書，CPECC成爲疫情期間唯一向業主成功交付項目的國際能源工程公司。

“現在，我們這兩個項目上的部門經理和骨幹人員多數是中方人員。這些成績的取得，在於公司總部和地區公司始終把打造國際一流工程公司、培養國際一流工程人才作爲目標，並在體制機制上作出保障，大批懂業務、會外語、善溝通的中方石油工程管理人才不斷涌現。我們將繼續努力，爭取率先建成海灣地區區域性世界一流能源工程公司。”朱健說。

阿布扎比國家石油公司陸上石油公司副總裁阿里夫此前接受採訪時表示：“中國石油工程建設有限公司有強大的綜合實力、項目執行和交付能力，是我們最可信賴的工程承包商之一。雙方彼此信任，合作前景將更加廣闊。”