初心與堅守：一部我們自己的商業史

在當代中國的商業史裡，1984年是繞不過去的年份，圍繞“非公有制經濟”的爭議與搖擺在這一年裡等來了一個重要的轉折。

儘管距離十一屆三中全會正式提出改革開放已經過去了五年，但對於這個龐大的經濟體來說，舊體制的巨大慣性不可能在一夜之間扭轉，私營經濟也很難隨着一次會議的召開就變成如空氣般所有人習以爲常的存在。

在1984年的十字路口，民間各種“經商大王”在打擊經濟犯罪的過程裡，身陷“投機倒把”的拉扯中，合法性懸而未決。

1983年8月的最後一天，人民日報頭版頭條刊登了一則標題爲《怎麼劃分光彩與不光彩》的講話稿。這是前一天召開的集體經濟與個體經濟先進代表表彰大會的重頭戲，時任總書記讓到場的同志們回去傳個話：

說中央的同志講了，集體經濟和個體經濟的廣大勞動者不向國家伸手，爲國家的富強，爲人民生活方便，做出了貢獻。黨中央對他們表示敬意，表示慰問[1]。

繼“光彩講話”之後，1984年中央下發一號文件又再次強調：不可把政策允許的經濟活動同不正之風混同起來，不可把農民一般性偏離經濟政策的行爲同經濟犯罪混同起來。直截了當的中央喊話，加上鄧小平隨後南下巡視爲進一步改革開放定下最強音，民間緊繃的思想終於得以解放。

1984年前後，王石、張瑞敏、柳傳志等人投身第一次下海經商浪潮，萬科、海爾、聯想的前身接連成立，史玉柱、段永平等人正準備踏上前往珠三角創業的旅程，任正非也在這一年離開了部隊，復員轉業南下深圳這片熱土。中國的商業週期迎來改開後第一個蓬勃向上的時期。

1983年的“深圳第一路”深南大道，深圳衛視

但是緊張的氣氛並沒有完全走遠。

1984年春，在高山鎮異型玻璃廠（即福耀玻璃前身）合資問題面前，曹德旺此前的合夥人們選擇退出。他們用當時流行的順口溜回應曹德旺的辦廠熱情——黨的政策像月亮，初一十五不一樣，然後就拿着錢走了。孤勇的曹德旺，抱着堅定的信念：改革開放的政策是真的。

在這一塊具體的時代切片下，是這羣被後來人叫做“84派”的企業家，幾乎每個人都必然經歷的豪賭。孤注改革開放信仰的背後，是彼時整個社會對私有經濟這個新生事物的陌生與困惑，而政策風向的搖擺也讓更多人傾向於選擇保守地生活在一貫的確定性中。

《傳習錄》有句話叫做“未有知而不行者。知而不行，只是未知。”同理，真正下到市場之海中，在一次次抉擇、一段段曲折，實踐着認知的人也總是少數。

非知之艱，行之惟艱。因此，也只有把企業家放在“知與行”的統一里，才能更充分的理解他們所創造的商業文明。

從十一屆三中全會的召開，到整個80年代斷斷續續的尋路，現代中國的商業探索在鐘擺來回摩擦的夾縫中曲折前進，直到1992年迎來翻天覆地的新氣象。

01 爲學還是從商？

在中學政治教科書裡，1992年是一個反覆被提及的變化之年。

這一年年初，鄧小平到深圳、珠海、廣州、上海等南方城市巡視並發表講話；同年5月，國家體改委頒佈的《有限責任公司規範意見》、《股份有限公司規範意見》第一次爲民間的創業提供了制度保障；10月召開的中共十四大，正式確定我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制。

90年代以後出生的人們對這些歷史時刻的理解幾乎全部來自於書面材料，但對於趟過80年代紛爭一路走到1992年的中國商人們而言，“市場經濟”這件事終於得到官方最爲正式的認可，身份合法化帶來了現實環境的鉅變：商業界迎來了前所未有的篤定與活力。

一個頗具歷史意義的現象是，延續了數千年“士農工商”排名分先後的中國社會出現了一個洋務運動之後再沒有出現過的潮流：官員下海興辦企業。

據當時人事部門的統計，1992年主動辭官下海者有12萬人，形成了改革開放商業史裡第二波重要的企業家羣體——“92派”，包括陳東昇、田源、毛振華、馮侖、俞敏洪、張文中等代表人物在內的“92派”，均是恢復高考後的大學生，畢業後大多數是在體制內參與政策研究、體制改革的知識分子。

他們對變化的本質有着敏銳的洞察：法治作爲市場經濟的基本條件，終於出現了。

作爲“92派”這個概念的提出者，陳東昇不止一次在公開場合表達過自己的看法：許多人低估了《有限責任公司規範意見》、《股份有限公司規範意見》這兩份文件對於中國商業史的重要性。它們的印發第一次爲民間的創業提供了制度保障，使得當時的創業者們可以不用重蹈“84派”在產權模糊中命運多舛的覆轍。

因此，陳東昇對“92派”這個羣體的定義，不是簡單地以1992年創辦企業爲劃分，而是指以這兩份文件及1993年出臺的《公司法》爲制度依據，在明晰的產權界定與市場規則下試水中國現代企業的那一批企業家。

出生於1957年的陳東昇，1983年從武漢大學政治經濟系畢業後，一心想做一個學者，就進了對外經濟貿易合作部國際貿易研究所發達國家研究室做研究。1988年，赴任國務院發展研究中心《管理世界》雜誌社副總編後，模仿美國財富雜誌500強評選，編制了一份“中國100家最大工業企業”的名單。這改變了他的價值選擇和他的人生。

那時關於中國如何富強起來社會上有很多討論，主流觀點是科技強國和教育強國，陳東昇開始也是這兩種路徑的擁躉。當他把中國500家大企業和世界500強榜單進行對比研究，得出一個結論：沒有一大批在國際上數得着的大企業，國家的強盛無從談起。

從那時起，實業報國的理想就在陳東昇的心中紮根。而1992年發生的所有變化都預示着他們這一代人迎來了絕佳的窗口期。

陳東昇做出了一個重要的人生選擇：自己做出一家世界500強的中國企業，實現自己的家國情懷，爲推動國家富強貢獻自己的力量。

1993年，陳東昇辭去體制內的工作，下海創辦了中國第一家綜合性拍賣公司中國嘉德；嘉德辦得很成功，但對於陳東昇來說這並不夠。他很清楚，拍賣是小衆行業，無法承載創辦一家世界500強企業的遠大理想。

早年赴美國、日本等發達國家考察，看到鬧市街頭林立着的保險公司廣告牌時，他就一直對人壽保險業保持着很強的敏感性。他相信，隨着中國經濟的發展，中產羣體會逐步壯大，保險業會是那個可以施展巨大發展空間的賽道。

初心決定定位，定位決定戰略，戰略決定一切。後來在《戰略就是一切》裡，陳東昇總結道：“如何在時空變化中找到正確的方向，是每個創業者面臨的首要問題。核心是‘做什麼生意’和‘做什麼人的生意’。”

“做什麼生意”本質上是行業定位，是選賽道。一個商業常識是，發展空間要足夠大，天花板要足夠高，行業週期要足夠長的賽道，纔有更大的概率做成大企業。此外，好賽道有許多條，一定要從中選擇可以發揮自己長處的事情。陳東昇學的是經濟學，金融服務業自然成爲了他的首選。

“做什麼人的生意”是客戶定位。在政府、企業和個人這三個維度，做個人的生意受到非市場因素的影響最小，是市場經濟下最好的生意。壽險的背後是一個伴隨中國經濟發展逐漸壯大的中產羣體，這是陳東昇堅信不疑的。

在廣闊的視野和前瞻的思考下，陳東昇爲“做大中國企業以強盛國力”的初心，找到了最適合自己的定位——壽險行業是一個再清晰不過的選擇：行業空間大、天花板高，客戶定位也符合他對中產人羣會日益龐大的判斷。

認知是堅定的，但現實的複雜考驗着陳東昇行動的決心。

在他申請和等待人壽保險牌照的四年裡，更多的人蜂擁到證券、信託公司或者城市信用社的行業裡。很多朋友和擬議中的合作伙伴等得不耐煩，都勸陳東昇放棄壽險，跟隨大流。

但這一切並沒有動搖陳東昇的初心和對壽險的認知。

1996年，泰康人壽成立，成爲《保險法》頒佈後國內首批股份制保險公司。取意“國泰民康”的背後，也蘊含着陳東昇對從商這件事更深遠的價值追求：爲了國家強盛，爲了民衆福祉。

對於知識青年出身的陳東昇來說，這種價值選擇也是“92派”身上鮮明的特點——他們希望自己的實踐所創造的不僅僅是一個企業的財報數字，而是站在市場經濟、法治經濟的起點上，來樹立中國人自己的商業文明。

與早年草根創業那種殺出一條通路的江湖氣管理方式不同，這批帶着些書生意氣的“92派”也是最早一批把商學院和現代企業管理學引進國內的人。

1994年，北大光華和中歐國際工商管理學院相繼誕生。此後數年，讀商學院在企業家羣體裡蔚然成風。2000年，陳東昇用外資股東提供的250萬美元援助費，聯合北京大學和母校武漢大學辦了兩個EMBA班，讓包括他自己在內的泰康所有管理人員完整學習了工商管理碩士課程。

對於以陳東昇爲代表的“92派”來說，知識分子出身的他們在一個逐漸規範化的市場環境中創業，經商本身不再需要經歷驚心動魄的意識形態拷問，長期主義開始生根發芽，在這批企業家的企業家精神滋養下，在公平競爭、優勝劣汰的市場經濟下，爲過去一片空白的中國現代企業理論與實踐，做出了突破性的貢獻。

理想照進現實。2011年，在創辦泰康的15年後，陳東昇登上了《財富》（中文版）“未來15年可能影響中國商業進程的5位人士”榜單。2018年，泰康又首次躋身《財富》世界500強榜單，陳東昇實現了創辦一家世界500強中國企業的初心。如今，泰康不僅連續7年登榜，企業綜合實力每年也在穩步上升，是中國民營企業的標杆。

不過，回望當年那支泱泱10萬官員下海的創業大軍，這仍是一個殘酷的大浪淘沙。今天仍然活躍在商界的“92派”脫穎者，也都逃不出一個“熬”字。

畢竟，走入市場經濟的過程，並非只有和煦的春風，還有駭人的風暴。“92派”留下的商業智慧，也不只有對機遇的把握，也有對風暴的理解。

正如泰康內部常常提到的一句老話：“現實比理想來得更加偉大”。身處在經濟波動與市場競爭一線的企業家們，永遠在面臨知行合一的挑戰。不忘初心的成功之所以難，是因爲大多數人總會在“威逼利誘”中屈服於短期的現實環境，最終在不斷地折中裡失去了自己。

被他的同齡人和後來者視作企業家典範的陳東昇，又是如何在風浪之中堅定不移地在長期主義者條道路上走下來的？

02 短期還是長期？

有市場經濟的地方，就必然會經歷商業週期。中國的創業者們在這一場涉及了十幾億人口的生產力革命中，既迎來了高速的發展，也遭遇了發展中的新問題。

1993年，經濟發展速度明顯加快，上半年的工業總產值比1992年同期增長25％。在一片熱火朝天下，通脹魅影逐漸浮現。央行不得不將一年期存款基準利率上調到10.98%，來抑制居高不下的通脹。

1996年底，通脹得以控制，國民經濟實現“軟着陸”。然而亞洲金融風暴接踵而至，國內經濟增速放緩並開始出現通縮的局面。

利率在急風驟雨裡快速走低，從1996年5月到2002年2月，央行連續八次降息，一年期存款利率又從10.98%一路下調到1.98%。

宏觀利率的大幅波動，許多行業不一定會有即時的體感與反饋，但對於保險來說，利率就是這個行業的“物價水平”，急劇下降的過程對所有保險公司的經營者都帶來了非常具體的挑戰——利差損。

所謂利差損，是指保險公司的投資收益率小於有效保單的平均預定利率而造成的虧損。一旦進入降息環境，社會整體的投資回報率走低，高預定利率的保單賣得越多，保險公司面臨的長期虧損風險就越大。這把懸在保險公司頭上的達摩克利斯之劍，奪走過美國、日本許多保險公司的性命。

然而，就在降息週期開啓前，剛誕生沒多久的中國保險業爲了能與銀行競爭，仍在大量推出預定利率8.8%的終身壽險保單。到1997年年末，一年期存款利率降至5.67%後，許多保險公司仍然在出售預定利率7.5%的保單，以換取更多的保費。

1993年至2004年的銀行存款利率與終身壽險預定利率對比

1997年11月7日，央行作爲彼時的保險監管部門下發了一則《關於調整保險公司保費預定利率的緊急通知》，將人壽保險業務的保費預定利率上下限調整爲年複利4%至6.5%，並從1997年12月1日起新簽發的保單必須符合以上調整。

窗口期本是爲了提供過渡，但許多保險公司則是在11月的最後一週用最後的高利率“竭澤而漁”。老保險人都經歷過那個公司保費收入一天就能破千萬的激動，但更資深的從業者則開始深深憂慮巨大的利差損會成爲這個尚不成熟的行業日後長期的負累。

一張1997年9月售出的終身壽險保單，預定利率爲7.5%

成立於1996年的泰康，生於風暴前哨。對於陳東昇來說，繼募資之後，他旋即要做出下一個決定泰康長期命運的關鍵選擇——面對行業如此激烈的競爭，要不要用不可持續的高收益率來換取短期的規模增長？

陳東昇最終給泰康定下了“不求最大，但求最好”的戰略目標。在同行不顧風險通過粗放的人海戰術快速擴張時，泰康則用嚴格的面試和篩選流程來確保招聘到具有一定教育背景和潛力的人才，以打造出一支“專業化、規範化、國際化”的隊伍。

在高校還沒有大擴招的90年代，泰康對應聘人員提出了“35歲以下，大專文化程度以上”的硬性要求，標準之高絲毫不亞於今天互聯網大廠的門檻。此外，應聘人員在通過嚴格面試後，上崗前還要經過層層考覈篩選和實戰訓練，每天都有人被淘汰。前三期最終招募的營銷人員，基本都有當年的大學本科學歷。

在那個大多數人對“市場經濟”這四個字的追逐，只與短期增速有關的年代裡，陳東昇走到員工招聘與培訓的第一線，一遍又一遍講述公司的理念和願景，爲年輕人提供提升專業技能的培訓。

而經歷了二十世紀最後幾年的驚濤駭浪之後，陳東昇也更加清楚地認識到，保險行業巨大的財富效應背後是沉重的社會責任——“保險業是社會的穩定器，是社會經濟的壓艙石。一個沒有價值觀和行爲準則的企業，怎能承擔這樣的社會重任?”

但更寶貴的一點是，在整個行業短期快速擴張的壓力下，在那些一天之內規模激增的誘惑裡，陳東昇保持了一個企業家難能可貴的理性，始終站在更高的視角觀察市場、研究行業、理解世界，用遠見和堅持確保泰康在追求長期戰略的過程中不會因爲無數短期噪音而迷失方向。

實際上，泰康能夠在嘈雜的市場中保持自身的戰略定力與長期主義，也得益於陳東昇對治理結構重要性的認知。

在《戰略就是一切》裡，陳東昇總結道：股權結構是最核心的制度安排。股權結構是治理結構的基礎前提，而企業的穩定發展是獲得股東信任的基礎。另一方面，股權結構也決定了企業家的行爲，當企業家有足夠的安全感，纔有可能去追求長期目標。

因此，即便泰康成立之初有資金困難，陳東昇仍然通過自己的方式，堅持在股權設計上爲泰康的長期主義打好堅固的地基。

1996年終於拿下一張保險牌照後，泰康進入籌建期。當時央行明確要求保險公司的註冊資本不低於5億元，而且對股東總資產、淨資產以及利潤有嚴格的要求。但陳東昇作爲發起股東，即便有嘉德的成功在先，咬牙只能拿出1000萬元。

即便面臨巨大的缺口，陳東昇仍然堅持自己的立場：

1）不要控股股東，每個股東出資不得超過5000萬元；

2）所有股東不派經營人員，由後來被推選爲董事長的陳東昇全權負責搭建經營班子；

3）在最初的投資入股合同中，加入了一項條款:“鑑於嘉德拍賣公司獨立承擔了公司申報組建期間的全部工作和風險費用，允許該公司在未來3年內將資本金增加到 5000 萬元。”

陳東昇告知所有股東 “泰康做壽險不是賺快錢”，事實上，在創立泰康人壽的前7年裡，他自己也的確沒有賺到一分錢。但股權設計的精妙，保證了泰康在穩定的經營治理下穩健成長，並在更長期的維度裡創造出可觀的股東回報。

對於當年篳路藍縷的泰康來說，創業之初對治理結構的堅持與長期巨大的人才投入，難以用短期結果來衡量好壞，考驗的既是企業家的價值取捨，也是他們的行動定力。而陳東昇的所有選擇和堅持，最終讓泰康得以在宏觀週期的巨大波動中站穩了腳跟。

1998年11月，原中國保監會主席馬永偉到泰康調研，對泰康的發展路徑給予肯定，鼓勵泰康人壽要按市場規律建立現代企業制度，力求更大發展。

在陳東昇看來，“更大發展”也正是泰康在渡過生死關之後最重要的事情。因爲金融企業是不存在小而美的，一定要有規模。“沒有規模就沒有市場地位……企業不存在是先做大還是先做強的問題，只可能是先做大再做強[2]。”

但在擴張之前，亞洲金融風暴的衝擊也讓陳東昇看到了金融行業的脆弱，因此，在擴張分支機構之前，泰康決定先引入外資壯大資本。現代化的治理、國際化的標準，也幫助泰康獲得了海外大型機構的認可，最終順利籌集11.6億元人民幣。

高標準的隊伍建設奠定的長期人才基礎，與世紀末成功引入外資打下的厚實資本基礎，使得泰康在熬過金融危機之後，成爲彼時保險業「超常規跨越式發展」的典型。在陳東昇知行合一的定力之下，泰康也以非常穩健的姿態成長爲中國保險行業一張頗具代表性的名片。

在新書《戰略決定一切》裡，陳東昇寫到：“對於這些宏觀問題，任何企業都沒有能力去施加影響，只能未雨綢繆，準備好應對。當發生金融危機或者經濟危機，所有人都會遭殃，股票債權價格下跌，資產嚴重縮水。世界一片恐慌的時候，你能夠說‘我很好’的情況是不存在的，只會是‘我相對比你好，你比我更差’。”

事後來看，戰略定力與價值觀的堅守，是一個現代企業在市場經濟的週期波動裡能夠的無形資產。但在彼時彼刻，沒有人能告訴90年代的企業家十字路口應該如何選擇。這是一條本沒有人走，有人活着走出來了才留下的路。

大時代下，人總是容易隨波逐流，當市場從無到有一片蓬勃時，太多的人在機會主義的誘惑下不斷改變方向，希望用最短的航線駛向財富的彼岸。但唯有跳出短期利潤的左右，用長期主義去定位企業的社會價值，纔有可能駛出兇險。

對於今天的中國商界而言，萬里無雲、風平浪靜的時代已過，在這個風雲變化、充滿不確定性的時代裡，所有的創業者也早晚都會走到自己的十字路口，“92派”在中國商業變遷、經濟波動中留下的經驗，是後來者彌足珍貴的教科書。

03 多元還是專業？

2001年，中國正式加入WTO，全球化進程的提速帶來的經濟增量，消化了90年代末遺留下來的許多包袱，但也有太多的人，來不及留下他們的血淚，就消失在了黎明前的黑暗中。

這一年，吳曉波的《大敗局》紅遍了大江南北，以案例分析的形式深入剖析了多個民營企業。它們都曾在充滿激情的改革年代裡，成爲輝煌的弄潮兒，但最終走向令人扼腕的隕落之路。這本書序言的標題大膽而直接——從中國企業的“失敗基因”談起。

吳曉波的這部成名作讓許多企業家看到了盲目多元化擴張的沉痾，業界一度掀起了企業發展應該通過“多元化擴張”還是“專業化經營”的爭辯。而同一年出版界另一本關於企業管理的暢銷書，恰恰是剛剛被翻譯成中文的《傑克·韋爾奇自傳》。

彼時，這位通用電氣的時任CEO是世界上最負盛名的企業管理者。他在任期內，把GE打造成全球最大的多元化商業帝國，市值從130億美元增長到超過4000億美元，位居當時的世界第一。他的成功也把“多元化”這三個字推上了21世紀初管理學的金字塔尖，引誘着全球無數企業家去伸手觸碰。

除此之外，中國老闆們還有更迫切的焦慮。

社會主義市場經濟如火如荼地搞了十年，商品供應從嚴重不足，走向了部分低附加值的領域出現過剩。最具代表性的就是2000年九大彩電巨頭組建了“價格同盟”，試圖避免陷入追求低價的惡性內卷。而1999年底海歸派攜着信息浪潮歸國，創辦的大大小小互聯網公司則沐浴在方興未艾的春風裡。

多元化的好處顯而易見。一方面，金融風暴給太多人留下了“不要把雞蛋放到一個籃子裡”的警醒，另一方面是新浪潮來得洶涌，人們生怕不多做點新業務就會被新時代淘汰。

對於陳東昇來說，泰康也面臨同樣的路徑選擇問題：21世紀初銀保渠道的高速擴張中，對短期產品唯規模論這種不符合壽險長期經營規律的行業現象，保持高度警惕，泰康需要提前佈局一場戰略轉型。

擺在陳東昇面前的又一個關鍵問題是：泰康的壯大是通過切入更多的業務來實現快速擴張，還是深耕壽險發掘這個產業更多的價值？

進入21世紀之後，泰康將自己的“三化”修正爲“專業化、規範化、市場化”，並進一步明確了它們的含義：堅持專業化，專注主業、專注專業，在商業模式上規避多元化的風險；堅持市場化，走親清政商關係的道路，避免政治上的風險；堅持規範化，不搞監管尋租，避免監管的風險。

追求專業化發展道路的泰康最終也的確選擇深耕壽險產業鏈，而不是盲目擴張到其他領域。在陳東昇看來，隨着改革開放的深入，市場會越來越成熟，只有走專業化的道路，才能讓企業聚焦資源和精力不斷深耕。對於泰康來說，最重要的命題始終是提高自己在壽險領域的核心競爭力。

更關鍵的因素是，在壽險行業裡多年的深耕與實踐讓泰康頗具前瞻性地切入了一個重要的社會議題——人口老齡化趨勢之下，數以億計的中國人如何更體面的生活在一個更長壽的時代裡？

實業報國的初心與造福社會的終極目標，讓陳東昇爲泰康寫下“大健康、大民生、大幸福”的定位。這種價值觀層面的認知與自我期許，也在推動他去挖掘和創造壽險賽道更深層的社會價值。

2007年泰康就投身到“長壽時代”，全面推進醫療大健康產業的佈局，並在全國各地建設“泰康之家”實體養老社區。通過“幸福有約”實現了“虛擬保險+實體醫養服務”的產品創新，開闢出新的市場和新的客羣，突破了傳統壽險的天花板，爲走入創新深水區的保險行業提供了一個全新的“泰康模式”。

在這個探索的道路上，泰康早期遵循“創新就是率先模仿”的理念，率先將美國養老社區引進中國。與此同時，執行與落地的過程裡，泰康更真實地接觸到了更多中國市場獨有的特徵與需求，在不斷修正實踐之後，誕生了“泰康模式”這個中國保險業開創性的自主商業創新：把“從搖籃到天堂”的理想變成現實的商業模式，服務全生命週期，爲不斷變老的世界和長壽時代的到來探索了一個企業解決方案，也在世界商業史上留下了一箇中國印記。

在《戰略就是一切》裡，陳東昇寫到：企業競爭本質上是戰略的競爭。我認爲做企業就是寫一篇大文章。先想好結構、如何開篇和結尾，以終爲始，善始善終，中間不受任何誘惑，不做沒想好的事情，不做跟戰略不相關的事情。

但具體怎麼做？從“要更多的錢還是要更好的治理”、到“要一時的規模還是要長期的正確”、再到“要多元化的龐大還是要專業化的壯大”，沒有什麼人能夠爲陳東昇提供有效的經驗，因爲沒有人走過他們那一代人走過的路，他必須要依靠自己的商業直覺與價值選擇，不斷地在實踐中驗證自己的道路。

讓自己成爲活下來的人，才能把一切沉澱爲經驗。

回望這個過程，泰康的發展壯大是戰略的成功，但最根本的是陳東昇的知行合一：逐步具化的初心理想、持續提升的戰略認知、持之以恆的實踐創新、矢志不移的價值堅守。所以即便面對短期的壓力與挑戰，即便在專業化的道路中走向更復雜的無人區，也不會動搖戰略目標。最終，過往的一切選擇造就了一家企業的今天，與此同時，它今天的一切決策，也在定義着它自己的未來。

這條深耕壽險產業鏈的道路，不僅讓陳東昇實現了“做一家世界500強中國企業”的初心，更讓他超越了這個最初的目標，從而延展了泰康的戰略縱深與社會價值。

對於陳東昇來說，泰康必須深入“長壽時代”的命題來做壽險產品的創新，本質上是在人口老齡化的時代命題下，爲中國社會提供一個企業解決方案，減輕個體與國家的負擔。站在這個更高的立意之上，直面健康與養老這個未來最重要的民生問題，是陳東昇爲這個事業所定義的真正價值與使命。

今天，當幾乎各行各業都在直面中國人口老齡化這個巨大的現實境遇，試圖通過創新來重塑企業價值時，泰康也就成爲了一個繞不過去的學習對象。

當然，對泰康而言，商業創新與探索的進程顯然也還沒有結束，在宏觀利率進入一個長期下行趨勢的時代，壽險依然面臨着嚴峻的挑戰。

但就和今天所有面對轉型考驗的中國企業家一樣，知行合一地走下去，本身就是在拓寬中國自己這本商業史的厚度。

04 尾聲

中國當代的商業變遷，明線離不開改革開放這一場宏大敘事，暗線則是無數個微觀層面的企業在日復一日地向前跋涉，是從90年代的社會碰撞與週期波動一路走來的企業家們，不斷地爲這個商業社會添磚加瓦。

今天，人們常常會把一切敘事簡化成一部時代電梯：改開的前四十五年，電梯一路向上，不管以什麼樣的姿勢，哪怕是個草臺班子，都能站到高樓之上，成就瞭如今的企業家。

但如果我們真的仔細回望過去，從來沒有什麼線性的向上，看似氣勢如虹的高增長時代，同樣面臨過巨大的困難與挑戰，是懷抱着“事在人爲”的人們，在波動的週期與搖盪的鐘擺下，在具體的市場競爭和創新的無人區裡，爲經濟發展探索出了各種各樣的新模式。

全國工商聯合會曾經披露過一個觸目驚心的數字：我國民營企業的平均生命週期只有 2.9 年，其中60%的民營企業在5年內破產。在這種殘酷的淘汰賽下，短期的生存壓力常常會讓企業失去長期焦點，然後在四處碰壁的頭破血流中，走向遺憾。這同樣也是年輕一代的創業者與企業家或早或晚都要面臨的曲折。

幸運的是，一批伴隨着社會主義市場經濟體制確立而成長起來的企業家們，在大浪淘沙的探索裡積累了多年的總結與反思，勾勒出中國人自己的市場經濟商業史輪廓，沉澱爲後來者不可或缺的養分。

“92派”從未遠去，他們站在中國市場經濟與現代企業制度的起點上，爲新一代的創業者與企業家們提供參考，指引航向，幫助中國經濟走進更遠大的前程裡。

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參考資料

[1] 什麼叫光彩，什麼叫不光彩？人民日報

[2] 戰略決定一切，陳東昇

[3] 長壽時代，陳東昇

作者：張婕妤

編輯：戴老闆

插畫設計：疏睿

責任編輯：張婕妤