陳志宇：麥德龍有機會成爲中國最大的會員店

來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙

9月25日，麥德龍會員店武漢洪山店開業。地處徐東大街這一繁華商圈、門店面積8000平方米、容納6000多個SKU，是洪山店有別於傳統倉儲式會員店的三個特點：更近、更緊湊、商品更豐富。

這是麥德龍在會員店賽道上的打法體現，即以麥德龍倉儲超市已進駐的62座城市爲基礎展開老店改造，配合新開門店來提升開店速度。麥德龍副首席執行官陳志宇對此表示，“2018年前後，會員店業態出現明顯增勢。麥德龍入局不算早，因此速度十分關鍵。”

他告訴《第三隻眼看零售》，“會員店是爲數不多的增長業態，屬於藍海市場。麥德龍有機會成爲中國最大的會員店體系。”

判斷依據有兩個。一是原有102家麥德龍超市門店將逐步改造爲會員店業態。這使麥德龍會員店在成熟商圈佔位、物業資源使用等方面具備優勢，更易擴大規模；同時，麥德龍認爲圍繞已進駐城市佈局，相比較同類型會員店品牌來說，搶佔的空白市場更多，後臺建設成本更低。

二是從會員數來看，麥德龍會員店運營1年以來，付費會員數已達到300萬。相比較山姆會員店的400萬會員數、盒馬會員店的近200萬會員數、以及Costco的20萬付費會員數來說具備規模優勢，且年均增速明顯。陳志宇對此解釋稱，“這與麥德龍此前積累的To B業務會員基礎關聯緊密，整體客羣基數大保障了付費會員規模化增長。”

同時，麥德龍To B業務具備的供應鏈基礎及規模化優勢，也是麥德龍會員店提升商品競爭力的關鍵。例如麥德龍會員店推出的預製菜品類，是以生產商角色向渠道方滲透，在商品研發生產等方面已有成熟經驗，具備成本優勢；主打“極致性價比”、覆蓋大衆日常消費品的自有品牌——宜客商品線，實際上是將此前的覆To B供應商品改爲To C銷售。

“倉儲式會員店走向市中心、適當變小是一個正確方向。關鍵在於對店面空間做出妥協後，消費者的體驗感究竟下降了多少，以及供應鏈效率有多大的損失。這是整個行業都在摸索的事情，也是未來會員店業態能否進一步擴張的關鍵。”陳志宇表示。

老店改造

既是打法、也是機會

“麥德龍做會員店不是爲了做而做，背後是由消費需求變化、市場趨勢發展以及現有能力支持等各方面因素促成，屬於水到渠成。”陳志宇告訴《第三隻眼看零售》。接下來，所有的麥德龍門店均會逐步改造爲會員店。

關鍵性變化是麥德龍的業務場景發生了改變。在物美收購麥德龍80%股權之前，麥德龍的業務模式主要是以To B爲主，顧客需要以企業爲單位註冊會員，才能進入賣場消費。這也決定了麥德龍的訂單主要是以企業團購、福利消費卡、企事業單位供應爲主。

隨着線上化發展，麥德龍運營團隊發現，To B業務的發生場景大部分不在門店，通常是由相關客戶企業負責人線上下訂；以企業團餐業務爲代表的日常To B供應業務履約，大多在早晨7點以前完成。這意味着門店的使用率明顯下降，因而需要將To B業務場景後置，在門店以合適方式展開To C銷售。

就麥德龍已開業門店來說，早期爲了配合To B業務運營，主要是在城市郊區、工廠周邊等區域選址開店。但在城市化發展過程中，大部分郊區物業目前已發展爲成熟商圈。爲了避免優質商圈資源“浪費”，提升門店投入產出比，發展C端業務的迫切性也就隨之提升。

物美收購麥德龍之時，恰好也是會員店業態爲零售業重點關注的節點。爲服務付費、囤貨需求提升、線上消費成爲必選項等變化，使得麥德龍開始重點押注會員店，並計劃通過老店改造迅速搶佔市場。

在陳志宇看來，老店改造既是麥德龍的打法，也是機會。

優勢在於，在已開業麥德龍門店附近，以往To B供應衍生的福利卡消費等業務，爲麥德龍積累了一批具有消費能力、且對麥德龍品牌認知度較高的基礎會員。“往前二十年間，能將麥德龍消費卡作爲單位福利發放的企事業單位和他們的職工，消費能力不會差，也是我們目前對標的中產家庭客羣。”陳志宇解釋稱。

尤其是現有覆蓋62座城市的102家麥德龍門店，意味着前期供應鏈倉儲系統均已搭建完成。相比較其他會員店品牌來說，即具備規模化優勢。

挑戰是，山姆會員店、Costco等倉儲式會員店爲了給消費者更多空間感、體驗感，多爲自建物業。而麥德龍以老店改造爲主，在物業層高等方面便要做出取捨，並且探索一種距離消費者更近、門店面積更小的運營模式。

“放寬物業條件之後，同步會有一系列改變。比如說採用低貨架陳列，就不需要在賣場裡使用叉車作業。那麼，門店地面也就不需要做特殊處理、樓板承重力標準也就相應下調。但風險也同樣存在，消費者到底能不能接受空間感、倉儲感的損失；門店倉儲量縮小之後的供應鏈效率如何保障等都是問題。”陳志宇舉例稱。

但他認爲，這是值得嘗試的方向。中國市場中核心商圈物業的稀缺性、中產階級客羣時間的緊迫性、以及傳統大賣場業態閉店後放出的優質物業，都是推動會員店業態走向城市中心的重要因素。

考覈活躍會員數與商品滲透率

主推預製菜、To B商品、生鮮

陳志宇表示，在日常經營中，麥德龍會員店主要看重兩個關鍵指標。

首先是活躍會員數。短期來看，它體現了麥德龍會員店的顧客黏性，是付費會員制運營的關鍵。長期來說，分析活躍會員數據也有助於麥德龍會員店做出選址開店、消費者行爲判斷等更多經營決策。

爲此，麥德龍也會從商品服務、增值服務、賣場服務等方面提升會員黏性。

比如說麥德龍在商品上爲會員精選差異化商品、提升商品性價比。就拿自有品牌來說，麥德龍現有兩大產品線，一是“宜客”，主打極致性價比的日常消費品。例如49元/3kg，由伊利代工的宜客冰淇淋、49.9元/10kg的東北五常大米。二是主打高端品質生活，商品性能好於市場上同類商品的“麥臻選”。此次洪山店開業，就有麥臻選×鮮啤30公里的IPA鮮啤、麥臻選×虎頭局的蛋黃酥、麥臻選x瀘溪河桃酥經典禮盒等。

其次是商品滲透率。這關係到麥德龍商品的單品集中度是否達到預期標準。在陳志宇看來，只有單品集中度夠高，才能夠進一步提升供應鏈效率和規模化優勢。

這一方面是由麥德龍此前的To B業務來保障供應鏈規模化優勢，使麥德龍會員店能夠在前期門店數相對較少時，拿到具備成本優勢的相關商品。而且，麥德龍會員店也推出了更符合中國家庭所需的包裝規格，提出“好價格不一定需要巨大包裝”。

陳志宇表示，“從需求方來看，中國中產家庭普遍3-4口人，包裝太大吃不完浪費。從供給端而言，基於長期服務B端客戶積累的優勢，麥德龍能夠做到在不擴大包裝的情況下也能保持較高的性價比。”

另一方面，麥德龍也會根據品類不同，設置相應的常規品、新品、及季節性商品配比。從而做大核心單品。以洪山店爲例，麥德龍將SKU數提升至6000個，相比較傳統會員店4000個SKU數多出50%。其中首發新品約400個，進口、自有品牌和獨家商品佔比40%以上。

《第三隻眼看零售》瞭解到，麥德龍會在商品層面重點發力三個方向，以此提升差異化競爭力。

一是推動預製菜商品發展。在麥德龍會員店內，預製菜位於“冷凍方便菜餚”區域，多是以湯菜和肉菜爲主，包括蓮子雞湯、豬肚湯、牛大骨等。購買者需要將湯包解凍後，再將湯底及食材分別放入鍋內烹飪。

陳志宇表示，這是由於麥德龍此前爲餐廳食堂等單位供應時，本就具有預製菜開發經驗和訂單規模基礎。因此向C端供應預製菜商品時成本優勢明顯。而且，麥德龍會員店也會持續花費大量精力做用戶測評、通過自有開發食堂和餐飲學院與工廠共創相關商品。

二是推動To B商品C端化。這些商品主要是以宜客自有品牌商品線爲主，賣點是通過B端、C端聯動，將商品做到極致性價比。數據顯示，會員店業態中，麥德龍自有品牌銷售佔比在30%以上。其中宜客大豆油系列一年銷量達6600萬升，可見規模化優勢。

三是以麥德龍品控能力打底，升級生鮮品質。針對蔬菜品類，麥德龍會員店全部以預包裝精品菜形式銷售，從源頭肥料使用、種植工藝管理等方面入手把控品質；對於水果品類，麥德龍會員店以“水果店的品質、超市的價格”來吸引消費者。在豬肉品類上，麥德龍也是一改傳統超市聯營方式，改爲自營，從而提升穩定性、確保食品安全；同時引進黑豬肉、鮮牛肉等品類，爲消費者進行品質升級。

自有品牌“宜客”冰淇淋

預包裝生鮮

預製菜

線上重在“需求密度”

“剪網線”提升內功

陳志宇認爲，線上化消費已經從原來的“可選項”變爲“必選項”。零售企業需要以消費者需求爲導向提供線上、線下服務。二者屬於場景區別，但不是業務區別。

場景區別是指，針對同一商品，消費者在不同場景中會採用相應的消費渠道。例如在工作日買菜，大多數消費者會計劃從線上購買；但在週末進行家庭活動時，顧客也有極大可能進店消費。

這裡面的關鍵就在於需求密度。零售企業應該是根據需求密度開通相應區域的線上服務，而不是爲了提升線上服務佔比，通過發券、補貼等方式引導顧客從線上消費。

“線上訂單的特點是不管你客單價是多少，打包、配送的固定履約成本是差不多的。包括配送員也屬於按件收費。所以能不能履約要看單件利潤額是否達標，否則線上佔比做的越高、利潤越薄。”陳志宇表示。

爲此，麥德龍會員店的線上佈局也是以階段性推進爲主。例如其佈局線上化初期，是基於門店3-5公里退出極速達服務。隨着需求量擴大，麥德龍會員店纔開始在部分區域推出全城配。

在此基礎上，麥德龍會員店會根據生鮮品類全城配訂單數據，分析最活躍的消費羣體住在哪一區域，隨後考慮是否要在周邊搭建雲倉，從而把履約密度做起來，逐步發展同城業務。陳志宇向《第三隻眼看零售》透露稱，當前麥德龍會員店線上佔比已達到十幾個點，個別典型門店可以做到線上佔比突破20%。

他同時表示，爲了進一步提升運營效率，麥德龍也在做內部升級，加快變革速度。

第一件事是進行系統切換，內部稱之爲“剪網線”。此前麥德龍核心系統是德國系統，2021年花了一年時間切換爲國內系統，進行數據遷移。基於此，麥德龍又開發了多項數字化應用，使得員工信息掌握效率提升、顆粒度更細，從而增加經營方面支持。

第二件事是改變工作流程方式。例如麥德龍梳理流程後發現有很多無人認領的流程，這些流程被麥德龍稱爲“孤兒流程”。爲了提升內部流程的效率，麥德龍對這些“孤兒流程”着重優化，從而使責任人明確，內部高效溝通。【完】