CEO錦囊丨【專精特新特輯】之如何用定價驅動增長
2024年，汽車、電商、大模型等多個行業輪番出現價格戰。面對人口紅利減退、競爭日益激烈，專精特新企業如何破局增長難題？通過打價格戰獲得增長是好的增長嗎？
7月10日（下週三）19:00，我們邀請到了漢王友基CEO李遠志、inDare格外設計創始人陳鋒明、訂閱蜂創始人毛煒，一起探討專精特新企業如何尋找新增長點？
在這場直播中三位嘉賓主要討論了以下問題：
1.專精特新企業大多專注於某一細分領域，受限於市場規模，是否更容易陷入增長困境？
2.2024年，包括車企、電商、大模型企業、咖啡企業在內，多個行業都在進行價格戰，爲什麼會出現這一幕？
3.通過打價格戰獲得增長是好的增長嗎？什麼是好的增長？
4.面對增長難題，中小企業是專業化好，還是多元化好？
5.任何企業都需要不斷地找第二增長曲線，何時開始尋找第二曲線？
6.伴隨着全球經濟增速放緩、人口紅利的減退、商業競爭的日益激烈，專精特新企業要想持續增長，出海是必然選擇？
7.除了出海之外，企業尋找第二曲線，還可以從哪些方面入手？
8.ChatGPT引發的AI浪潮席捲全球，AI對中小企業的增長帶來了哪些機遇？中小企業應該如何擁抱這一波AI浪潮？
以下爲三位嘉賓和36氪的對談，部分內容經過整理編輯：
36氪：專精特新企業大多專注於某一細分領域，受限於市場規模，是否更容易陷入增長困境？
毛煒：我認爲許多企業老闆對增長的理解可能存在一些片面性。在過去大衆創業、萬衆創新的時代，我們談論增長時，往往指的是擴大銷售收入、市場份額，不斷融資提高公司估值，追求整體規模的增長。在那個時代，這種增長方式是合適的。但在當前環境下，我們需要重新定義增長的概念，增長不應僅僅侷限於市場份額或收入的增長。實際上，我們更需要通過爲客戶提供更多價值、更全面的服務和更好的客戶體驗來吸引他們，從而實現市場的增長和更有質量的利潤增長。這種增長方式更爲健康和可持續。我認爲，在當前環境下，單純追求銷售規模增長的時代已經過去。我們現在應該更注重追求利潤，追求高質量的、可持續的增長。從這個角度來看，專精特新企業，尤其是我們服務的這些客戶，他們在轉型過程中已經取得了顯著成效。
例如，我們服務的一家企業在今年上半年實現了30%多的增長，這在當前環境下是非常難得的。這種增長不僅僅是收入的增加，更重要的是他們在收入結構和利潤結構方面發生了積極的變化。從過去單純追求規模，到現在追求質量和利潤，這種轉變帶來了良好的成績。因此，我認爲大家需要重新思考什麼是好的增長。增長不應僅僅是數字的增加，而應該是質量和效益的提升，這樣的增長才是真正有價值的。
李遠志：專精特新對企業家而言，要求其高度專注，然而市場經濟同時要求企業傢俱備寬廣的思維視野。這兩者之間的平衡確實具有挑戰性，有時甚至顯得有些矛盾。專精特新企業之所以能在某一細分領域建立技術壁壘和市場優勢，是因爲它們高度專業化的定位和深入細緻的工作。但這種專業化往往伴隨着市場規模的限制，這可能成爲企業快速增長的瓶頸。以我們所在的數字繪畫領域爲例，這是一個垂直度較高的市場，面臨市場規模相對穩定的挑戰。要擺脫這一困境，我們可以從以下幾個方面進行探討：
首先，數字繪畫專業要求從業者具備美術基礎和數字藝術教育背景，這限制了專業人才的培養和市場規模的擴大。因此，我們需要加大技術創新和研發投入，提升技術和產品，爭取在市場上獲得更大的份額，吸引更多客戶。其次，通過國際化戰略佈局，即品牌出海，突破本地市場的限制，根據不同國家和地區的需求進行差異化佈局。第三，利用專精特新企業的技術和產品優勢，實施多品牌戰略，滿足國際市場的特定需求，實現市場的多元化和全球化。最後，尋求與其他行業或企業的跨界合作，共同開發新品類和市場，構建新的產業生態，快速進入新的市場領域，實現增長。資源共享和優勢互補也將提升企業的競爭力。
總之，在追求專精特新的同時，我們不僅要專注於深化專業領域，還要拓寬思路，開拓更多市場，以特色產品和服務滿足不同市場的需求，從而突破市場規模的限制，擺脫增長困境。這些是我們正在思考和實踐的一些方法。
陳鋒明：企業發展受到多種因素的影響，包括成立時的背景、創始人的特質和個人能力等，這些因素都各不相同。創始人的願景和領導方向在很大程度上決定了公司的未來。許多公司起初可能規模較小，業務單一，但它們可以通過深耕某一領域，逐漸成爲行業專家。隨着時間推移，這些公司可能發展成能夠整合上下游資源、實現全產業鏈運營的大型企業。例如，寶潔公司通過多品牌戰略，逐步擴展了旗下品牌；迪士尼則從一個單一的IP——米老鼠，發展到今天涉足酒店業務、主題公園、IP授權等多個領域的全球性企業。
企業可以從專注於一個方向開始，但未來發展的可能性是多樣的。關鍵在於企業是否具備實現這些可能性的能力。有能力的企業可以大膽嘗試，但更重要的是迴歸到企業自身的能力基礎之上。我們可能羨慕馬斯克的成就，但也要認識到，不是每個人都具備他的能力和資源。此外，地域和文化差異也會影響企業的發展。因此，並沒有一種標準公式適用於所有企業。保持探索精神和好奇心對企業來說非常重要。
關於增長，我認爲除了市場認可的規模、利潤或營收增長之外，對企業而言，最重要的增長是核心競爭力的增長。這包括人才的增長、用戶粘性的提升等，這些可能比其他增長更爲關鍵。在當前階段，許多行業已經沒有太多增量空間，企業不應過分追求規模增長，以免造成團隊的焦慮。在用戶增長有限的情況下，強行追求高增長率是不現實的。企業不應鑽牛角尖，而應根據實際情況，制定合理的發展目標。
36氪：2024年，包括車企、電商、大模型企業、咖啡企業在內，多個行業都在進行價格戰，爲什麼會出現這一幕？
毛煒：價格戰是每年都會發生的現象，但今年似乎特別多。無論是汽車、電商、大型連鎖咖啡店，還是軟件行業，比如SaaS（軟件即服務），都出現了激烈的價格競爭。我認爲主要有以下三個原因：
第一，我認爲紅利時代已經結束，大家可能都有深切的感受。市場已經從增量時代轉向存量時代。過去，企業可能更多地在擴張、爭奪資源、追求速度，通過融資擴大規模。但現在，可開拓的空間不多了，大家更多地是在爭奪市場份額和客戶。在這種情況下，降價成爲了許多企業最直接、最簡單也是看似最有效的競爭手段。第二，無論是面向消費者的市場（to C）還是面向企業的市場（to B），客戶對價格的敏感度都在增加。作爲定價專家，我對此深有體會。消費者對價格越來越敏感，這可能是由於消費降級或其他因素，導致大家更加註重性價比。新一代消費者可能不再像過去那樣追求奢華品牌，而是更看重產品是否適合自己，因此對性價比的要求更高，這就迫使商家不得不通過降價來滿足消費者的需求。第三，隨着新技術如人工智能和雲計算的發展，它們幫助企業降低了成本。成本降低後，企業就有了更大的降價空間。因此，在這種情況下，企業不僅有了降價的空間，也有了降價的動力，以滿足更多消費者的需求。總的來說，這三個因素共同推動了今年價格戰的激烈程度。
李遠志：價格戰在近兩年顯得尤爲普遍和激烈，我認爲這主要有以下幾個方面的原因：首先，市場競爭的加劇導致企業不得不通過調整價格來爭奪市場份額。隨着競爭的加劇，企業爲了保持或增加銷量，往往會採取降價策略。其次，成本下降和效率提升也是導致價格降低的重要因素。隨着技術進步和生產流程的優化，產品的生產成本降低，這爲企業提供了降價的空間。再次，市場需求的變化也影響了價格。如果市場需求減弱，消費者對價格的預期也會降低，他們會更加註重性價比，這迫使企業調整價格策略以適應消費者的預期。此外，隨着行業高速發展，許多行業已趨於飽和。在缺乏新技術和新產品的情況下，企業圍繞現有產品和技術展開競爭，價格戰成爲爭奪有限市場份額的常見手段。最後，爲了應對市場變化，企業需要不斷推出新產品。與此同時，爲了清理庫存或爲新產品讓路，企業可能需要對老產品進行降價處理。
總之，價格戰是近兩年企業常用的一種商業策略。當然，如何有效應對或破解價格戰，是一個值得進一步探討的問題。接下來，我們可以深入討論如何應對這種市場現象。
36氪：通過打價格戰獲得增長是好的增長嗎？什麼是好的增長？
毛煒：在我幫助一些企業，包括一兩家獨角獸企業進行年度定價策略的陪跑過程中，我觀察到了價格戰的實戰情況，這給許多企業帶來了困惑。企業老闆們經常詢問我是否應該參與價格戰，或者當價格戰來臨時該如何應對。
我想表達三個觀點：第一，價格戰很少有贏家。雖然價格戰的存在有其合理性，但我很少看到有企業是因爲打價格戰而成功的。歷史上，如格蘭仕在微波爐行業進行了長達十幾年的價格戰，但最終並沒有實現壟斷，新的競爭者仍然不斷涌入。相反，我見過太多企業因爲參與價格戰而失敗，這種失敗不僅是單一企業的失敗，更是整個行業的失敗。以SaaS行業爲例，一些頭部企業在獲得鉅額融資後不斷進行價格戰，導致整個行業的客單價從五六萬降到幾千元，最終導致行業幾乎消失，這些企業也不得不轉型。第二，雖然有些企業通過價格戰在短期內獲得了快速增長，但這種增長往往是低質量的、不可持續的。一旦價格戰停止，這些企業往往會停止增長甚至迅速下滑。沒有企業能夠長期承受價格戰的壓力。第三，什麼是好的增長？我認爲，好的增長首先應該是爲客戶創造更大的價值，通過不斷的創新提供更好的產品和服務，吸引更多客戶。其次，好的增長應該通過提高經營效率來實現，通過提升生產和經營效率，降低內部成本，從而實現健康、可持續的增長。
總結來說，價格戰雖然是一種常見的競爭手段，但它往往帶來低質量、不可持續的增長，企業應該謹慎對待。真正的增長應該建立在爲客戶創造更大價值和提高經營效率的基礎上。
李遠志：關於什麼是好的增長，我認爲價格戰帶來的增長並不是好的增長。爲什麼這麼說呢？價格戰是一種短期行爲，它不可能成爲企業的長期策略。因爲沒有利潤支撐，價格戰對企業的持續發展和整個行業都是不利的。儘管如此，價格戰仍然是企業常用的一種競爭手段，可以說是一把雙刃劍。如果一個企業主動發起價格戰，這可能表明它已經做好了創新的準備，願意對現有技術和產品進行革新。另一方面，如果一個企業是被迫參與價格戰，這通常是因爲其他企業的創新迫使它必須應對市場變化。價格戰實際上反映了一個企業是被動應對還是主動發起。這兩種情況是有區別的。主動發起價格戰可能是一種策略，而被動應對則可能是缺乏創新的表現。價格戰是企業常用的手段，但它也體現了企業是否圍繞創新來實現好的增長。
創新不僅僅是單一的產品或技術創新，它還包括品牌差異化和商業模式創新等。這些創新可以幫助企業構建競爭優勢或核心競爭力，從而在市場上取得突破。有了這些突破，企業可以更自信地考慮是主動發起價格戰還是被動應對。這是一個商業上的老話題，但創新始終是企業實現健康、可持續增長的關鍵。
陳鋒明：價格策略看似簡單，其實它關乎如何在產品定價上找到一個吸引消費者的區間，以此來爭奪市場份額。例如，小米在初期就採取了低價策略，如果他們選擇定價100萬與競爭對手直接對抗，可能會有更好的市場反響，但他們選擇了更低的價格。這背後反映出在激烈的市場競爭中，有時候企業感到無計可施，只能通過降低價格來吸引消費者。然而，我認爲企業應該靜下心來專注於產品的創新。通過時間的沉澱，企業可以在特定領域內建立起自己的品牌魅力，從而形成品牌價值和溢價能力。
36氪：面對增長難題，中小企業是專業化好，還是多元化好？
毛煒：首先，我們要明確的是，這裡討論的是中小企業。作爲中小企業，我的立場非常明確：專業化比多元化更爲合適。中小企業並不具備大型跨國公司或集團化的架構，因此在資源和能力上有所限制。我非常贊同陳總和李總提到的產品創新和技術迭代的觀點。中小企業應該持續在產品和技術上進行創新和深入挖掘。通過這種方式，企業可以構建產品勢能、增強客戶價值，甚至提升品牌影響力，這對中小企業來說是非常有價值的。
坦率地說，我們過去也曾獲得數億級別的融資。通常，在獲得融資後，人們往往會有擴張的衝動，智商似乎也會降低，想要涉足更多領域。但最終你會發現，當你想要同時做很多事情時，你實際上在每一件事上能夠投入的資源都非常有限。資源會被過度分散，導致你無法在任何一個領域做到極致。因此，我的觀點是，對於中小企業來說，毫無疑問，專業化比多元化更爲有利。專注於自己擅長和熟悉的領域，深耕細作，才能在競爭激烈的市場中獲得成功。
我認爲，當一個企業在某一領域已經達到了專精特新的水平或者已經非常專業化時，它的產品線實際上是有延伸空間的，也就是說，存在着自然生長的可能性。我並不認爲專業化和多元化是完全對立的概念。如果你能在你的核心業務領域中，發展出一些相關性很強的專業化服務或產品，那麼對於專精特新企業來說，這不僅是可能的，而且是一條可行的發展道路。簡而言之，專業化爲企業打下了堅實的基礎，在此基礎上，企業可以探索與核心業務相關聯的新領域或服務，實現自然的延伸和增長。這種策略可以視爲專業化與適度多元化的結合，有助於企業拓寬業務範圍，同時保持其核心競爭力。
李遠志：關於多元化和專業化的問題，我的理解是這樣的：專業化應當基於企業自身的技術實力和核心競爭力。這種專業化基礎上的多元化，是在移動互聯網時代，萬物互聯特性的背景下，對客戶個性化和多元化消費需求升級的一種響應。因此，我們不能簡單地說哪個更好或哪個不好，它們之間並不存在絕對的優劣之分。在專業化的過程中，企業其實還可以進行更細緻的市場細分。
例如，如果你專注於數字繪畫領域，你可以進一步針對藝術家或低齡愛好者等不同羣體提供定製化的服務或產品。這些都是在專業化框架內可以進一步細分的領域。而多元化則涉及到滿足同一用戶羣體可能產生的新需求。即使這些需求超出了企業原有的業務範圍，但爲了滿足這些需求，企業可以擴展其服務或產品線，這可以被視爲多元化的嘗試。我們通常將這種擴展視爲副業，而將企業的核心業務稱爲主業。主業是企業的基礎，不可動搖。當主業運行順利，企業有足夠的資源和精力時，探索副業也是可以考慮的。專業化和多元化並不是非此即彼的關係，而是可以根據企業發展的實際情況和市場需求靈活運用的策略。
36氪：任何企業都需要不斷地找第二增長曲線，何時開始尋找第二曲線？
毛煒：我認爲企業應該在經營狀況良好時就開始爲未來做準備，就像在陽光燦爛的時候修繕屋頂，而不是等到陰雨連綿時才動手，那時就爲時已晚。企業需要在市場開拓、研發和預研等各方面都持續推進。理想的情況是，在第一曲線業務仍處於高速增長期，還有較大的收入和利潤增長空間時，開始探索第二曲線的業務。這個階段企業有足夠的時間和資源去進行探索和嘗試。我們過去的經驗也是這樣，當第一曲線業務還在高速增長時，我們會投入一部分資源去探索圍繞現有業務的增長點和創新機會。因此，企業不應該等到第一曲線業務達到頂峰後纔開始考慮第二曲線，那時可能就來不及了。在高速成長期的早期，雖然資源和精力可能有限，但到了成長期的中晚期，當資源和視野更爲充足時，就是考慮尋找第二曲線的最佳時機。
到了業務巔峰期，也就是成熟期，第二曲線應該已經開始顯現並逐步承擔起增長的重任。這是最理想的狀態，雖然實際情況可能有所不同。總的來說，企業應該在現有業務還強勁時，就開始佈局和培育新的增長點，以確保長期的穩定發展。
李遠志：尋找第二曲線的時機是一個戰略性問題，需要謹慎考慮。正如剛纔所說，我們不能等到危機來臨才採取行動，就像平時不燒香，臨時抱佛腳，那時就太晚了。正確的做法是在第一曲線良性發展的階段就開始佈局第二曲線的投入和洞察。當第一曲線開始出現下降趨勢，或者在走下坡路之前，我們就應該果斷地推出第二曲線。儲備第二曲線的工作可以儘早開始，但推出第二曲線的時機則需要與第一曲線做好銜接。如果太早投入第二曲線，可能會分散對第一曲線的關注，甚至在市場機會成熟之前就消耗了資源，這可能會影響第一曲線的效率和成果。而如果投入得太晚，又可能錯失先發優勢，甚至被競爭對手趕超。因此，第二曲線的儲備和投入需要科學佈局。我們需要在正確的時間，以正確的方式，投入合適的資源，以確保平穩過渡並抓住新的增長機會。這就是我對第二曲線的理解，它要求我們既要有遠見，也要有策略，確保企業能夠持續創新和成長。
陳鋒明：理論上，任何時候市場上都可能存在機會。但實際上，在不同的企業發展階段，抓住這些機會的難度是不同的。我們觀察到，一些業務拓展非常成功的公司，往往在營收非常可觀的情況下進行第二曲線或第三曲線的籌備和拓展。這些拓展都需要成本投入。首先，企業需要自我評估，計算新業務所需的資金，以及現有盈利是否能夠覆蓋這些成本。這包括對現有業務和計劃中的新業務的總成本進行估算，考慮需要多長時間來實現回報。這是一個簡單的成本效益分析。在任何發展階段，企業都可以使用這個公式來評估新業務的風險和回報。如果計算結果顯示，企業能夠承受相應的風險，那麼即使在任何階段，尋找新的增長方向都是值得的。實際上，尋找新的增長曲線本身就是一種抵禦風險的策略。
總結來說，企業在考慮業務拓展時，應該首先進行成本和收益的評估，確保有足夠的資源來支持新業務的發展，並能夠抵禦相關風險。這種謹慎的態度有助於企業穩健地探索新的增長機會。
36氪：伴隨着全球經濟增速放緩、人口紅利的減退、商業競爭的日益激烈，專精特新企業要想持續增長，出海是必然選擇？
毛煒：我認爲出海與否不應僅僅基於對增長的迫切需求。儘管我身邊有不少正在籌備或已經出海的朋友，但據我觀察，成功的例子有，但更多的是遇到挑戰和困難的情況。因此，我認爲出海與否不應是一個輕率的決定，而應基於客觀評估。出海的決策不應僅僅因爲我們在國內市場面臨壓力，就認爲出海就能輕易成功。關鍵還是要看我們是否能夠在海外市場延續或提升自身的市場競爭力，以及是否能夠爲客戶提供更好的價值。如果答案是肯定的，那麼出海是值得嘗試的。如果答案是否定的，那麼出海可能並不是一個好選擇。
我個人在20年前就有過出海業務的經歷，那時我在用友公司。多年來，我觀察到出海的過程其實是相當艱辛的，而且往往效果並不如預期。某些領域可能並不適合出海，或者出海的路徑需要謹慎選擇。例如，對於管理軟件行業，跟隨中資企業的步伐進入海外市場，如中東、東南亞或歐美，可能是一個較好的策略。如果沒有這樣的機會，盲目出海可能只會成爲市場的犧牲品。因此，我認爲企業在考慮出海時，應該首先評估自身的資源和能力，然後再決定是否出海。這是一個需要深思熟慮的戰略決策，而不是一時衝動的行動。
李遠志：出海是漢王友基這樣的科技型企業發展的重要戰略之一。作爲擁有技術積累、製造能力、生產能力、品牌和營銷能力的全產業鏈企業，我們具備了產品規劃的能力，這爲我們出海提供了堅實的基礎。早期，我們主要聚焦於中國市場。然而，從2012年開始，我們開始着眼於海外市場的佈局。成功的海外市場佈局需要多方面的力量，包括核心技術、對用戶需求的深刻洞察、成熟的品牌運作方式、宣傳推廣策略、銷售團隊和服務體系的建立，這些都是需要大量投入和精心佈局的。這些投入爲我們帶來了積極的結果，證明了只有具備堅實的基礎，企業才能夠真正實現品牌出海的能力。
與跨境電商的靈活選品出海模式不同，作爲品牌方和技術方，我們需要保持產品的穩定性，不能頻繁變換方向。品牌出海要求我們在合規性、組織架構配置等方面都更爲完善，以應對全球市場的挑戰。目前，我們的產品和服務已經拓展到全球160個國家。我們採用了多種手段，包括跨境電商平臺、線下代理以及獨立站商城，來服務全球的個人用戶。這些策略都在持續推進中。總之，出海不僅是企業拓展市場的重要途徑，也是檢驗企業綜合實力的過程。漢王友基通過多年的技術積累和市場洞察，已經具備了在全球市場上競爭的能力，並將繼續深化這一戰略。
36氪：除了出海之外，企業尋找第二曲線，還可以從哪些方面入手？
毛煒：我們從去年開始着手尋找第二增長曲線，這是基於我們已有的實踐經驗。原本，我們專注於提供價格管理的SaaS軟件，這種軟件本質上是一個幫助實施管理最佳實踐的工具。然而，在拓展市場的過程中，我們意識到客戶不僅需要工具，他們還尋求方法論，甚至是更深層次的陪跑或諮詢服務。因此，從去年開始，我們在SaaS產品之外，推出了定價課程培訓服務。我們已經舉辦了幾期這樣的培訓班，學員的反饋非常積極，這些課程確實幫助他們解決了一些方法論上的問題。此外，在培訓過程中，我們還發現有些學員對諮詢定價、陪跑服務等有進一步的需求。
通過這個案例，我想強調的是，當我們討論如何實現增長，尤其是如何找到第二增長曲線時，我們應該在第一曲線的基礎上進行延伸。這種延伸可以是向前的，也可以是向後的，基於現有技術，增長應該是自然發生的，而不是強行橫衝直撞地去創造一個全新的業務線，後者看起來是非常困難的。可能在短短的一兩年時間裡，這種基於現有業務的自然延伸就能顯著改變公司的收入結構。因此，我認爲這是一種比較健康的增長方式。
李遠志：增長可以通過多種途徑實現，出海確實是其中的一個有效方法。出海的目的在於拓展新的區域市場，以此來增加老產品和老品牌的銷售額，實現市場的增長。但除了出海，還有其他多種可選擇的方式來實現增長。例如，新技術研發可以解決用戶的一些需求，無論是提升體驗感、滿足個性化需求，還是在人性化方面做出改進。技術創新可以成爲企業第二增長曲線的一個基石。此外，新產品和新品類的開發也是一個途徑。利用新技術解決不同用戶羣體的問題，可能會促成新品類的誕生，這同樣可以構成第二增長曲線。結合新的品牌，爲用戶解決新的痛點，也能形成新的增長點。
除了上述方法，商業模式的創新和跨界合作等也是尋找第二增長曲線的有效方法。這些方法可以幫助企業開拓新的市場機會，實現業務的多元化和可持續增長。總之，第二增長曲線的增長途徑是多樣化的，包括但不限於出海、技術創新、新產品開發、新品類拓展、商業模式創新以及跨界合作等。企業應根據自身情況和市場環境，靈活選擇和佈局，以實現健康、可持續的增長。
陳鋒明：我的補充意見是，增長不僅僅關乎戰略和產品，還與人的因素密切相關。畢竟，所有的事情都是由人來完成的，一個優秀的團隊能夠創造出令人驚歎的成果。因此，在追求增長的過程中，我們不應該忽視團隊的力量。在當前階段，我們不一定急於尋找第二增長曲線，正如李總所提到的許多方面，我都非常認同。在這一階段，我們可以專注於提升我們的產品、體驗和服務，重新梳理我們的商業模式。這些都是非常有價值的工作。
從另一個角度來看，我認爲核心團隊應該準備好應對當下的挑戰以及未來行業可能帶來的更多挑戰。我們需要思考，從今天開始，我們應該做哪些準備？我認爲，這包括在人才和團隊方面做好更充分的準備，爲未來的挑戰做好鋪墊。總結來說，增長策略應該綜合考慮產品、市場、技術和團隊等多個方面。在不急於尋找第二增長曲線的同時，我們應該利用現有資源和優勢，提升產品和服務質量，優化商業模式，並在人才和團隊建設上做好充分準備，以迎接未來的挑戰。這樣的準備和投資，最終將爲企業帶來長期的、可持續的增長。
36氪：ChatGPT引發的AI浪潮席捲全球，AI對中小企業的增長帶來了哪些機遇？中小企業應該如何擁抱這一波AI浪潮？
毛煒：坦率地說，去年三四月份時，我特別焦慮，特別是涉及到GPT等人工智能技術的發展。這種焦慮也反映了許多創業者的心態。我身邊幾乎所有的創業者都感到焦慮。然而，當我們冷靜下來後，我們發現情況並沒有那麼糟糕。實際上，大型人工智能模型的競爭主要是巨頭間的戰爭。對於中小企業來說，我認爲AI市場的機遇纔剛剛開始。隨着大模型技術的日益成熟，如ChatGPT、國內的文心一言、通義千問等，以及字節跳動等公司的模型，中小企業現在有了更多機會利用這些成熟的技術進行創新。
最關鍵的是，我們應該利用大模型的能力，在自身的核心業務場景中挖掘潛力，結合大模型技術爲客戶提供更創新的應用和服務。這是一種策略，即利用AI的能力重新構建現有的產品，爲客戶提供更高的價值。此外，通過AI技術對自己的業務、內部經營和管理進行優化，以降低成本和提高效率，也是擁抱AI的一種方式。這不僅能夠幫助企業提升競爭力，還能夠在市場中尋找新的增長點。總之，中小企業應該積極擁抱AI技術，將其作爲推動業務創新和管理優化的工具，以實現可持續的增長和發展。
李遠志：AI確實是一個熱門話題。近兩年，我對AI的理解是它有兩個方面的作用：一方面是應用AI模型，即如何使用AI；另一方面是創建AI模型，即如何構建AI。在應用AI模型方面，目前許多成型的大型AI模型可以作爲企業的工具。這些工具可以幫助企業在各個方面提升效率，包括文案創作、設計、信息調研等。AI的應用爲企業帶來了效率上的突破和方法上的創新。這涉及到如何學會使用別人已經構建好的AI模型來幫助企業提高效率和創新能力。而創建AI模型則是指基於特定行業領域的需要，比如我們在數字手寫識別領域，我們構建了專門的AI模型來獲取和處理原始筆跡。這樣的模型架構旨在爲未來所有人在筆跡處理方面提供更好的便利性。
我們在AI領域的佈局不僅包括應用現有的AI技術，也包括創建自己的AI模型。我們必須擁抱AI，既要學會使用它來提升業務能力，也要探索構建適合自身企業發展的AI模型。總的來說，我們對AI的理解是要充分利用它來推動企業的發展，這包括有效應用現有的AI技術，同時也要積極探索開發新的AI模型來滿足特定的業務需求。
陳鋒明：隨着時代的發展，我們見證了AI的興起，未來可能還會出現BI、CI等更多新技術。對於企業來說，這就需要其領導者進行深思熟慮。企業領導者需要不斷學習，補充新的認知，以判斷這些新興技術對公司發展可能產生的影響。這不僅涉及到理解技術本身，還包括預見技術如何幫助企業適應變化，甚至利用這些工具在競爭中獲得優勢。企業領導者應該具備敏銳的市場洞察力，能夠較早地發現並應用那些能夠爲企業帶來好處的工具。這要求領導者不僅要關注技術的發展，還要理解技術如何與企業的實際需求相結合。此外，企業可能處於不同的發展階段，創始人或領導者的敏銳度和適應能力至關重要。他們需要能夠快速識別和採納新技術，以推動企業的持續創新和發展。
簡而言之，企業領導者的角色是不斷進步和學習的，他們需要對新技術保持高度的敏銳度，並能夠引領團隊有效地利用這些技術，以保持企業的競爭力和市場領先地位。
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