擺脫燃油車時代桎梏，大衆汽車改革大刀砍向中國市場

“現在不能和過去十年比了，以前都是閉着眼睛賣車；現在一口價的燃油車也好，虧損價出售的電動車也好，都是爲了保住渠道，等待2026年我們國內研發的混動和新電氣平臺的產品，大衆能否在中國重新站起來，就看這些東西了。”在大衆在華合資公司工作10年之後，李鑫意識到了大衆在中國面臨的巨大挑戰，並將“寶”押到2026年。

大衆汽車是最早在中國建立合資公司的外國車企，過去40年間，大衆、奧迪、保時捷等品牌等一起讓大衆汽車在中國擁有了極高的市場地位，中國也一躍成爲大衆汽車最重要的區域市場，中國地區的銷量常年接近大衆汽車全球銷量的50%。

但2020年以後，隨着中國汽車市場快速向電動化、智能化轉型，比亞迪、吉利等自主品牌以及蔚來、理想等新勢力車企開始從全價格段向合資品牌發起進攻，市場的變革、用戶需求變化、企業體制等內外部因素，讓強如大衆、豐田這樣的全球巨頭在這場新能源的戰役中一路敗退。

今年5月底，大衆汽車向所有員工下發了一份內部文件，爲旗下所有公司設立了一項名爲“KI 10”的績效項目。該項目設立了一個明確的目標：與2023年相比，未來三年將實現降本20%，包括固定成本和人員成本。今年10月，大衆中國再次向進口車業務舉起了裁員“大刀”。

“被優化的人員有兩種選擇：調離工作崗位至合肥或以最高“N+6”的現金補償離開大衆汽車。除了行政部門外，多個大衆中國職能部門的人員面臨跟隨公司戰略去合肥的抉擇。”李鑫對記者表示，合肥是大衆汽車電動化轉型的核心陣地，大衆中國科技公司（VCTC）承接了主要研發工作，過去車型從德國總部開發，現在研發職能在中國區下放，新能源的研發智能正在往合肥中心轉移；此外大衆在華的合資公司也被賦予了更多自主研發權限。

扮演追趕者的大衆汽車，正希望藉助“中國速度”，重新樹立起自己在中國的領先地位。

銷量重創

過去多年，大衆汽車在中國市場保持銷量與市佔率第一，中國也是大衆在全球最爲倚重的市場，一度佔據了約40%的市場份額。2019年~2023年大衆汽車在華年銷量呈現下滑態勢,分別爲423萬輛、385萬輛、330萬輛、318萬輛和324>205.7萬輛，同比下滑10.2%，與巔峰時期相比，中國市場對大衆汽車的貢獻度已經下降了10個百分點。

中國是大衆汽車在全球銷量下降幅度最大的市場。大衆汽車集團執行委員會成員Marco Schubert在三季度報告會上直言：“中國市場的競爭尤爲激烈，這是我們全球交付量下降的主要原因。”

銷量大幅下降也給大衆汽車的財務帶來巨大挑戰。今年上半年，大衆汽車在中國市場的營業利潤爲8.01億歐元，同比下降30%。

銷量下滑中，人員優化、關閉工廠頻頻和大衆汽車聯繫起來。今年5月份，大衆汽車在華合資公司一汽-大衆佛山分公司對部分第一次勞動合同到期員工不續約，導致約700名員工被優化。另一家合資公司上汽大衆計劃在明年關閉南京工廠。人員優化和產能縮減折射出大衆汽車面臨的市場困境。

而今年上半年，大衆品牌進口車在進口品牌中同比降幅最大，達到了54.8%。業內分析，進口車業務的萎縮難以再爲集團提供足夠的利潤支持，也因此成爲此次人員優化的重災區。

“外資品牌在中國最好的時光過去了，市場份額會不斷下滑到10%~20%的區間。中國消費者對於品牌的認知已經不需要外資品牌過去積累的優勢來做支撐。”一位熟悉大衆汽車業務的行業人士劉放對記者表示，合資品牌的節奏慢，各方掣肘角力，導致車型開發速度慢，而汽車行業已經向消費電子方向轉移，電子架構的開發要時刻保持領先才能立於不敗之地。

轉型不力

過去十年間,大衆汽車經歷了四任CEO的變更,包括馬丁·文德恩(Martin Winterkorn)、馬蒂亞斯·穆勒(Matthias Müller）、赫伯特·迪斯（Herbert Diess）和現任CEO奧博穆（Oliver Blume）。

文德恩時代，大衆汽車全球銷量一度超越豐田成爲一度成爲全球銷冠。那時的大衆財大氣粗，對自己的車型和技術信心滿滿。彼時，大衆汽車也藉助TSI+DSG黃金動力總成的名號，在中國市場銷量一路高歌猛進。

真正的鉅變發生在迪斯時代，2018年，堅定推行電動汽車戰略的赫伯特·迪斯被推上大衆CEO的位置，那個時候全球汽車產業開始鉅變，特斯拉也成爲國際車企巨頭關注的對象。

與此同時，中國造車新勢力已如雨後春筍般出現，發展電動車成爲大趨勢，隨後中國新能源產業不斷壯大，中國汽車市場結構也隨之變化。今年以來，中國新能源車市場滲透率已經連續三個月超過了50%。

“在大衆汽車內部，他們曾對中國車企的技術不屑一顧，但現在對中國車企的態度已經發生了極大轉變，不再趾高氣揚。”曾在大衆汽車集團工作了近10年的工程師羅素表示。

儘管在外資車企中，大衆是轉型最爲激進的企業，但其轉型成果卻不盡如人意。

2020年1月，迪斯成立了軟件部門（Cariad前身），當時從大衆汽車全球近20萬名員工中選出了3000名軟件人才組建了這一部門。按照規劃，2025年大衆集團旗下的每一款新車型都將配備統一軟件平臺，未來集團旗下所有現役車型都將搭載統一的“vw.os”車輛操作系統和大衆汽車雲。在研發流程上倡導軟件定義汽車，不再以傳統硬件爲主、各部門各自爲政的研發思維，主張以軟件和需求爲導向，系統性地開發流程。電子電氣和軟件架構方面由分佈式向域控制器和集中式過渡，迪斯的願景是做跨品牌統一的軟件開發。

“當初Cariad組建的時候就是抽調各個品牌的軟件負責人，大衆汽車還特意成立了內部相關培訓機構用來對內部員工進行免費的編程培訓以培養未來軟件人才，從而進行內部崗位調動和企業轉型。”羅素說。

然而，在大衆汽車內部精簡機構是一件很難的事情，大衆汽車體系龐大，機構繁雜，在轉型過程中一些工作崗位會受到影響。羅素表示，德國工會是強勢的一方，領導層制定的決策需要經過工會的批准，在與員工利益發生衝突時，很多決策難以實施。

佐思汽研發布的一份報告顯示，大衆汽車在汽車新四化的轉型方面並不太順利。迪斯時代，大衆汽車以及CariadI原定的軟件架構規劃分三個階段，第一階段是E3 1.1，針對MEB平臺；第二階段是E3 1.2，針對高端車型的PPE平臺；第三階段，也就是終極階段是E3 2.0，基於SSP平臺。整個集團所有品牌所有車型將最終使用SSP+E3 2.0這一平臺與軟件架構的配搭。按照原計劃，大衆汽車旗下最新純電平臺SSP將於2025-2026年推出。SSP架構將基於大衆集團軟件子公司Cariad的E3 2.0 軟件。然而Cariad的E3 2.0開發不及預期,2024年6月初，大衆品牌負責人Thomas Schaefer在大衆高爾夫（VW Golf）週年紀念活動上表示SSP平臺將從2028年開始使用。

智能化轉型不暢的情況下，迪斯下臺，變革的重任交給了奧博穆。

奧博穆上任後趕上了中國汽車市場最卷的時代，中國車市早已變天，比亞迪今年已經成爲當今體量最大的車企，超越大衆。

此外，當互聯網人進入到造車大軍後，它們沿用自己最熟悉的互聯網公司的做法來改造汽車企業的組織架構與流程，利用數字化的工具提升決策、管理與執行效率。偏好採用賽馬機制，鼓勵內部競爭，對混亂有較高的包容度，崇尚小步試錯、快速迭代。與此同時，在創業初始的階段，造車新勢力利用有限的資源，在極短的時間內打造出一個爆款車型，實現0-1的突破，組織結構更強調結果導向，工作流程上更注重用更簡單高效的方式去解決問題，而不太在意組織架構與流程規範的打造，流程不清、分工不明是常見的現象。

“大衆汽車在研發層面是比較嚴謹的，很多驗證和試驗、安全性測試都要不打折扣地去做，即便是在一些看不到的地方，目的是把風險控制到最低，最終纔將產品推向市場，產品質量可靠。大企業組織臃腫，機構繁雜，辦事和流程很規範，但在效率上存在一定弊端。”李鑫表示。

相對更加嚴謹的態度和完善的流程，使得大衆汽車的產品依舊有着在品質控制、操控等方面具備優勢，但中國用戶的關注點已從過去的油漆厚度、底盤操控轉移到了車機系統、OTA升級、智能駕駛等方面；此外，與中國新能源產業相比，過去由狼堡主導的研發和以歐洲供應商體系並沒有成本優勢，難以打造出適應中國市場的有競爭力的產品。

在電動化、智能化的轉型不暢，以及相對遲緩的響應速度，使得大衆的產品競爭力快速下滑。

"比亞迪一款車型的開發週期爲18個月,大衆汽車需要2~3年。改變所有的流程不現實，中國車企內卷加班已經成爲常態，但在德國加班是不現實的，工會也會極力反對。面臨市場變化，本地化開發是一種必然選擇。”劉放表示。

重塑競爭力

去年6月份大衆汽車資本日上，奧博穆宣佈了一項重大決策。主要分爲兩個層面，一是通過系列調整實現降本增效，明確了大衆汽車未來的戰略路徑，包括精簡車型提升生產效率、停止開發低效車型、利潤優先，以及在電動化方面的平臺規劃等。二是將中國市場獨立了出來，在戰略上更加本土化。在歐洲、北美等其他全球市場，大衆汽車沿用了此前的平臺和戰略，但在中國市場規劃了一條不同的路徑。

今年4月11日，大衆中國宣佈，大衆汽車投資25億歐元，進一步拓展位於合肥的生產及創新中心，以強化本土研發。同時，大衆汽車集團將在合肥生產兩款與小鵬汽車共同開發的大衆汽車品牌車型，其中首款車型爲中型SUV，計劃於2026年投產。按照最新規劃，至2030年，大衆汽車集團旗下品牌將在中國市場提供超過30款純電動車型。由大衆汽車集團全資控股、位於合肥的大衆汽車（中國）科技有限公司正在開發集團首個專爲中國市場打造的電動汽車架構（CMP），從2026年起，集團將依託該平臺開發不少於4款面向緊湊級入門市場的電動車型。

這在過去是難以想象的。

2006年，上汽大衆曾推出第一款自主設計的緊湊級轎車朗逸，這標誌着大衆合資公司在自主研發方面的重大突破。在此之前，德國引入中國的車型改動不大，且改動必須由德國大衆親自操刀並進行論證‌。

但朗逸模式並未持續。“朗逸在市場上大獲成功後，德國直接把研發收回給狼堡總部。大衆汽車內部存在權力和利益鬥爭，如果把權力更傾向於中國市場，就得在中國多招人，德國少招人，大衆汽車內部在利益和資源分配上會產生衝突。”劉放表示，狼堡和中國是兩個世界。

在中國市場的“失速”，讓大衆汽車警醒起來，“在中國，爲中國”真正開始落到實處。

“大衆已經等不及了，原有平臺迭代速度慢，中國新能源企業已經迭代了好幾輪，所以選擇和小鵬合作。另一方面，主機廠擅長的是項目管理，向產業鏈供應商提出標準和要求，進行適配性開發。Cariad雖然是獨立出來的軟件公司，但有大衆汽車主機廠的基因，可能過去很多做法還是由第三方代研的思路。>”李鑫說,相較於Cariad的E1.1架構,小鵬汽車的EEA架構更加先進。

大衆汽車集團方面表示，通過加強自身研發能力並與中國本土高科技企業進行合作，攜手小鵬汽車、上汽集團等中國汽車製造商，持續推出新的電動車型，拓展產品組合，並以“中國速度”將前沿的本土技術引入旗下品牌車型。通過這一方式，產品開發週期將縮短30%以上，同時將更有針對性地聚焦並滿足中國客戶的需求。

“相較於造車新勢力從零到一構建電子電氣架構，大衆汽車在大規模保有量下改變現有的架構更加耗時，同時在軟件領域，傳統車企的研發處於空白階段，自研不是短時間內能夠解決的事情。>”羅素表示。

2022年底，大衆汽車軟件公司Cariad投資24億歐元與地平線在中國成立合資公司，雙方共同開發高級駕駛輔助系統和自動駕駛方案，隨後又與中科創達合作開發軟件服務。2023年6月,大衆汽車任命施沛德（Peter Bosch）爲CARIAD新CEO。施沛德上任後從Rivian挖來了Sanjay Lai擔任CARIAD首席軟件官，Sanjay Lai是Rivian負責軟件平臺的副總裁。佐思汽研報告顯示，由於自研的不順利，2023年大衆汽車集團計劃將CARIAD裁員2000人，同時尋求外部合作。大衆集團原本規劃的SSP平臺架構不再是唯一目標，在中國市場的平臺架構演變爲CMP+CEA。

作爲電動化的核心，在中國市場最先調整的也是大衆汽車軟件公司Cariad，這包括高層大換血，組織架構上的重組。2024年3月1日起，擅長汽車平臺架構設計的韓三楚受邀擔任CARIAD中國首席執行官。2024年5月起,CARIAD中國的工作重點轉向CEA架構。大衆汽車計劃2026年在中國推出以 CEA架構+CMP 平臺爲核心的下一代產品。CEA架構由小鵬、VCTC、 Cariad 中國三方聯合開發。CMP 平臺的開發工作由 VCTC 與上汽大衆、一汽大衆共同完成。

“大衆汽車內部依然沒有擺脫燃油車時代的桎梏，起初開發軟件採用了非迭代式的開發模式，通常需要較長時間來完成整個開發週期。而國內新能源車企採用的是迭代式開發，將開發過程分解爲多個小的迭代週期，每個週期都進行一次小的發佈和反饋，不斷優化和調整，提高開發效率和產品質量。從開發模式上就是不對的，非迭代式開發模式下再去做軟件上的修正，可能幾年就過去了。與小鵬汽車合作研發是一個急救稻草，最終還可以形成自己的能力，但很多問題積重難返，大衆汽車軟件上的提升沒有那麼容易。另一方面，國外軟件生態與國內完全不同，在中國進行適應性本地性開發也比較難。”劉放表示，與小鵬合作會有一些機會，甚至這些車型出口到海外也是有可能的，這是大衆汽車的一種探索。

羅素則認爲，大型企業變革中遇到的最大困難是組織能力的轉型，外部的力量的打破比起內生式的自我變革要容易得多。“大衆與小鵬的合作，奧迪與上汽的合作，某種意義上扮演的是中國改革開放時的‘深圳特區’，先在外部試點成功，再倒逼企業內部變革，並且通過外部的合作探討更多的商業模式。”羅素說道。

（應受訪對象要求，文中李鑫、羅素、劉放爲化名）