百麗國際李良：新零售必須生長在企業原有核心競爭力之上
從一百家，到一千家，再到今年雙十一的一萬家。這是百麗集團與天貓合作店鋪數量變化。合作規模升級的背後，是中國最大的時尚零售集團與最大的電商平臺，在新零售探索上的逐步深化。
兩大集團擦出的火花能否星火燎原，還未可知。但線上線下這種深度前沿探索，正在全新的維度上，讓零售迴歸本質，迴歸到用戶體驗與服務優化上來，爲整個業界描繪出更加清晰可見的變革方向。
正如百麗國際執行董事李良所言，百麗跟天貓的合作，可能代表了新零售的一個創新方向：這裡面不太存在純粹的甲方和乙方，更像一個共創的模式，大家互相站在對方的角度，圍繞行業升級共同探討，而最終落腳於用戶角度，聚焦於如何爲用戶提供更好的產品，更佳的服務體驗。
以下爲採訪實錄：
新零售變革有三大關鍵
李良：新零售的提法，我覺得要感謝阿里，因爲是馬老師最早提出來的，我的理解實際上有幾個方面。
第一，新零售最早提出時，更像一個方向，如今經過業界同仁不同維度的探索，它的概念在不斷演進和豐富，我們應該抱着開放創新的視角去看待它。
第二，新零售也是方法論。零售前面的“新”字，給了我們一個機會，用新的眼光去審視傳統零售，從第一性原理去思考，哪些零售環節可以做得更好。
最後，在新零售實踐上，每個公司都要結合自己的場景，結合它自己的核心競爭能力，來提出自己的新零售解決方案，推進系統升級與變革。
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記者：您覺得百麗推行新零售的優勢和不足分別在哪裡？
李良：我認爲新零售更像一個賦能者，要附着在——或者說增強在企業原有的核心競爭能力之上的。
百麗的優勢在於，自身的商業系統非常強大，我們有2萬家店，8萬個店員，真正貼近用戶，同時，我們擁有一個快速迭代，快速反應的商業系統，也一直在打造數據驅動引擎。
就我們的實踐經驗來說，傳統企業推進新零售轉型，有三個關鍵點：
第一點實際上是領導層的決心，因爲新零售轉型會改變企業原有組織結構、利益鏈條。百麗在這一點上其實做得比較堅決，無論是引入高瓴的戰略控股，還是推進全流程數據化，從上到下都展現出了非常大的決心。
第二點是人才，新零售需要既懂零售，又懂技術的跨界人才。得益於高瓴與百麗聯姻後形成了強大的吸引力，我們有幸吸引了很多業內非常頂尖的外部人才，同時邊戰邊學，激發了現有人才的潛力。
第三點是機制保障。在這個方面，百麗的新零售和電商，以及相關技術和人才，從內部定位自己就是個賦能者，核心的任務是幫着激活線下，激活傳統鏈條，線上和線下的利益是統一和一致的，這是我們推進新零售變革的組織機制前提。
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記者：百麗目前做了哪些新零售方面的嘗試？
李良：新零售實踐，有了決心、方法以及人才之後，首先要選擇一個突破點。對我們來說，就是要做業務增量。因爲再好的方法，如果沒有對業務產生積極影響，尤其是不帶來增量的話，就看不到一個閉環的效果，價值會大打折扣。
從百麗去年開啓的轉型來看，其中一個最重要的方面就是完善電商系統，尤其是直營電商。一年來，我們已經形成了一體化的電商系統，實現了貨品、會員、服務的“三通”。
在這樣的基礎上，從年初到現在，我們在天貓等直營平臺上，增長勢頭良好，同比達到百分之四五十，以我們這個體量，實現這樣的高速增長是不容易的。最重要的是，這個增量是在基本實現線上線下同款同價的前提下，高質量的增長。一旦線上增量能力做起來，同時，理順了價格體系和貨品，就能更好推進線上線下的統一。
另外，爲線下終端賦能的工作，也同時在進行。對百麗來講，我們有龐大的線下門店，剛纔講有2萬家店，8萬名導購。對於提供時尚品，而不是標準品的百麗來說，龐大的線下隊伍，是保證我們良好線下體驗的寶貴財富。但是原來，我們的終端銷售人員，可能很大一部分時間和精力，都被一些不太產生效益瑣碎工作消耗掉了。所以，我們從這點切入，用先進的數據化工具，去武裝他們，幫他們提升效能。因此，我們的新零售變革，對終端銷售來說，首先爲其減負，然後纔是賦能。
隨着百麗新零售實踐的深入，隱藏在背後的零售運營邏輯，也在發生積極的變化。比如補貨邏輯、產品迅速迭代、加快週轉等等，之前是靠簡單的方法，進行經驗性判斷和推動的，現在則是可以用更加複雜的方法，甚至人工智能的方法，用算法去驅動，去不斷優化的。
當然，百麗的實踐纔剛剛開始，還有很多事情等待我們去探索。
新零售爲終端店員賦能，最終目的還是爲消費者提供最佳服務
記者：在新零售落地執行過程中，推進龐大的線下銷售體系的過程中，有沒有遇到什麼困難？
李良：要單講困難，那就是一籮筐的事情了，不過在我眼中，其實困難就是機會，我們整個團隊也是這麼想的。
具體來說，新零售落地，最難的是冷啓動。
在這個過程中，我挺喜歡阿里的一句話“因爲相信，所以看見”。我們就是因爲相信這個方向，就義無反顧地做了堅決的推進。今年，我們在天貓渠道增長了百分之四五十，六月和九月活動的時候，增長甚至達到了百分之八十多。要知道，我們是行業品類的第一位，在推進線上線下價格、貨品打通中，還能取得這麼高的增長，實屬不易。應該感謝消費者對我們的信任，感謝合作伙伴的支持，感謝線下線上團隊的戮力同心。
所以，冷啓動唯一的秘訣可能就是上下同欲的決心，我們堅信要做這件事，先從局部試點開始，取得成功後，再不斷地放大。實際上，到了真正放大的時候，百麗推進的挺快的，因爲我們的線下執行能力非常強。
四十天168萬粉絲，叫我“第一名”
記者：百麗和天貓開展了新零售的合作，現在取得了哪些成果，未來還有什麼進一步的規劃？
李良：其實百麗從2009年就開始參加天貓的雙十一了，當時應該是第一屆。沒記錯的話，那一次天貓雙十一的GMV可能只有五千萬，而百麗自己做到了兩百萬，佔了整個天貓雙十一GMV的4%。如果今年雙十一百麗要按照這個4%的比例的話，那我們恐怕需要賣出八九十億了。所以，天貓的增長是很快的。
說到跟天貓新零售的合作，其實是個自然而然的過程。因爲百麗既然選擇了要去做直營電商，那天貓肯定是我們最重要的一個合作伙伴了。從去年，尤其是今年跟天貓新零售團隊一起工作，到現在爲止合作還是蠻愉快的，也很有效果。有幾個小的例子，今年的618，我們拿了一百多家店去跟天貓一起做線上和線下的互動，從線上引流去線下，線下導客，效果很不錯。
當然，在百麗兩萬家店裡面拿出一百家店，只是小試牛刀。但通過這樣的方式，我們不僅積累了天貓店的粉絲，更重要的是積累了信心。到了9月份的時候，雙方的合作進一步擴大。藉助集團大促上新的機會，阿里新零售的同事跟我們新零售部門一起探討了一個方案，最終是百麗一千多家店，五千多個導購參與進來，使用釘釘加手淘等工具，去拉線下的粉絲，沉澱成可以運營的用戶資產，也爲雙11打基礎。
記得當時需要設立一個拉新的目標，我們自己團隊說先做個幾十萬，因爲只有三四十天的時間，沒有現成的經驗可以借鑑，我們自己也沒有做過這個事情。最終的結果出來，四十天時間，我們新增了168萬的粉絲，這是我們集團歷史上沒見過的會員增速，聽阿里新零售的同學講，在他們合作的公司中，這樣的成績也是第一名。
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更讓我們欣喜的是，線上線下打通顯示了威力。這次雙11，我們已經確定，大概會拿出一萬家店來跟天貓新零售合作。所以從一百、一千到一萬，我們與天貓的合作是逐步深化的。在這裡要感謝阿里新零售的同事，我記得很清楚，9月份的活動之後，阿里新零售的同事和我們的同事，一直開會到半夜三點，大家都付出了很多的辛勞。
百麗跟天貓的合作，可能代表了新零售的一個創新方向，這裡面不太存在一個純粹的甲方和乙方，更像一個共創的模式，大家一起來對一個全新的東西進行探討，互相站在對方的角度，最終聚焦在用戶的角度，去落實怎麼創造用戶價值，怎麼提高效率。
記者：對於會員的實際運營，增加會員黏性，對於品牌還有一定的難度，您如何看待這種現象？應該如何應對這個問題？
李良：當然，線下的或者說傳統一點的零售，原來眼中可能只有location、location、location，也就是選址是最最重要的，如果還有其他，那就是貨品，貨品和location的匹配幾乎是傳統零售的全部。
它背後隱藏的思維邏輯就是，我就坐在這兒，就守着這個用戶流量，流量是一個靜態的變化中的，但怎麼去經營、觸達用戶，較少涉及。
因爲，對線下店來說，進來的都是客，一個消費者進店後平均有五分鐘的停留時間，然後就走了，之前其實大家並不知道怎麼去提供更好的服務。
現在有了用戶數據資產，整個公司的核心業務能力就需要對數據進行及時的反饋，也就是說，要能消化掉數據，做出調整和反應，及時迴應消費者的需求。這對百麗這樣的時尚零售集團尤其重要。舉個例子，女孩子買鞋都知道，你不可能提前知道這一季到底什麼東西是流行的，只有到了那一季才知道。前兩天數據提示我們，這個冬季馬丁靴的銷量比去年同期大大增加，我們對此並無預判，它似乎就是突然之間就流行起來。
面對突然出現的流行，我們怎麼做的呢？第一時間反饋。這個時候，百麗多年積累的及時補貨的供應鏈能力就開始發揮威力。百麗供應鏈，可以做到在最短的週期內，把流行趨勢單品重新的上架。百麗甚至可以做到在整季裡，主動做到兩三次補貨。可見，新零售需要傳統零售能力配合，才能真正發揮效能。
年輕人在哪裡，百麗就應該在哪裡
記者：在您看來，現在90後、00後的消費者具有什麼樣的消費特點？百麗如何吸引年輕消費者？
李良：永遠都是年輕人對時尚潮流最敏感，尤其是新的00後這一代，他們天生就是移動互聯網的原住民，他們眼裡已經不存在什麼線上和線下的問題，他們更願意去嘗試新鮮的東西，同時獲取信息能力很強，並基於信息更主動的選擇。
對於這一代年輕人，我們希望，他們存在的場所，我們都應該在，我們都應該服務好他。比如，百麗旗下的體育用品零售運營和服務商滔搏（Topsports），一年賣幾千萬件的衣服和鞋，與中國最活躍的運動愛好者建立了聯繫。滔搏爲了尋找更多與年輕消費者共鳴互動的就會，就建立了專業的電競團隊。
另外，從內部來說，我們通過流程再造，把能夠流程化、自動化的都交給技術，從而把更多的資源向產品創意傾斜，多傾聽消費者的聲音，更好地服務包括年輕人在內的消費者。
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記者：之前高瓴資本創始人張磊曾經說過，百麗是最有機會打造C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠）模式的企業。您怎麼看現在國內C2M市場的發展機會，百麗在C2M方面有什麼嘗試嗎？
李良：C2M可以被看作是廣義的新零售概念之一，打造C2M模式，需要企業對數據資產擁有深刻的理解，而百麗由於多年積累的多鞋業全產業鏈的把控，有機會通過全流程的數據化，向這個方向邁進。
比如，百麗目前正在嘗試，通過鞋內芯片去捕捉消費者試穿鞋子之後的反應，有一款鞋子試穿很高，但是銷量不好，店員表示，消費者穿上鞋子後，後面的帶子太長會掉下來，所以造成銷量較低。後來設計師按照用戶的反饋及時進行修改，最後，這款鞋子成爲今年春季NO.1的款式，創造了單品千萬級的銷售。
這其實就是C2M模式的一次局部實現。另外，因爲鞋子並非標品，腳是一個很複雜的3D形體，真正要衡量起來可能超過十個維度。百麗做了二十幾年的鞋子，擁有豐富的數據，目前已經在一些品牌中增加了鞋子的維度，並開始逐步地做定製服務，這是個非常好的方向，能夠真正滿足消費者需求。但要真正實現C2M，還需要整個供應鏈體系的升級再造。
記者：百麗在整體新零售的佈局上有什麼樣的規劃和目標？未來希望將百麗打造成一傢什麼樣的企業？
答： 對於新零售的規劃，不談業務只談概念是沒有意義的，對於我們來講，怎麼去增強核心能力，怎麼在時尚行業中做到更強，是最重要的。
最近百麗引進了73小時和initial這種新的設計師品牌，由原有團隊來做創意，我們幫助他們做更好的零售管理。時尚、創意如何與數據技術擦出火花，是我們的重要課題。另外，百麗目前有三大業務板塊，除了鞋類業務，還有體育業務和服飾業務，體育業務發展勢頭良好，連接了廣泛的運動愛好者，我們怎麼才能更好地服務他們，這裡面有很多東西是可以挖掘的。上述這些都是我們新零售的探索方向。我們最終想要做的是一個真正聚焦客戶，是以數據爲驅動力的一個時尚和運動的平臺。這就是我們正在努力做的事。