21深度｜跨國藥企在華“中場戰事”：重塑運營模式，捍衛利潤高地

21世紀經濟報道記者季媛媛 韓利明 上海報道

跨國藥企在華佈局戰略正在進行調整，而這也是由當前市場環境決定。

一方面，我國醫藥行業經歷了過去十多年的高速發展，見證了創新藥“寒武紀”式的爆發增長，藥審改革大幅提升新藥上市速度，醫保動態調整加快新藥納入報銷體系。無論是全球醫藥市場規模佔比，還是未來增長趨勢，我國都是跨國藥企不容忽視、需要關注和聚焦的市場。

另一方面，“資本寒冬”未退，集採衝擊、醫保控費、激烈的產品競爭及縮短的產品生命週期，使得藥企內部成本控制和效益衡量變得至關重要。縱觀過去一年，跨國藥企在我國市場的業績分化明顯，裁員、砍管線、停臨牀、收購、分拆、剝離成爲關鍵詞。在發揮中國市場潛能的同時，跨國藥企也在重新研判風險和機遇，調整在華業務模式。

機遇挑戰並存，跨國藥企需要在華調整商業化戰略，尋求市場新增長點。談及跨國藥企在華市場環境的變化，美納里尼中國首席執行官陳家麟向21世紀經濟報道記者介紹，“早些年間，大部分跨國藥企在華投入資金、人才後，較爲容易獲得正向反饋，隨着集採等政策密集出臺，考慮到外部降價和自身降本的需求，長期來看，藥企拼的是研發、產品管線、市場定位等。”

21世紀經濟報道記者調查發現，除了管線調整，商業化變革也迫在眉睫。過去，不少跨國藥企在渠道層面主要聚焦院內市場，但眼下，零售、電商市場更被看好。有不具名中小型跨國藥企相關業務負責人就對記者坦言：此前院內市場佔比50%，如今，已經縮小至20%，剩下的80%中，50%的渠道鋪設分給了零售藥房以及電商，由公司自有團隊負責，剩下的30%則交給了經銷商或CSO合作伙伴。

隨着醫藥行業發展專業化和分工細化的趨勢不斷增強，我國創新藥企、CSO（合同銷售外包服務商）等主體加入競爭行列，跨國藥企改變傳統運營模式以守住“利潤高地”，與本土企業開展更廣泛的合作已是題中之義。

“面對中國市場的複雜性和巨大潛力，單個企業很難單獨應對所有的挑戰。因此，建立夥伴關係、利用外部資源和渠道將是跨國藥企成功的關鍵策略之一。

利奧中國總經理殷曉峰也向21世紀經濟報道記者強調，“一家企業只能做自己覺得重要的和能夠做好的事情。大型跨國藥企儘管覆蓋能力強，但產品管線衆多，因此對於非核心產品，外部合作成爲業務模式的重要選擇之一，這也給國內企業帶來新的機遇。對比來看，中小規模跨國藥企在資源有限的情況下，通過合作伙伴開展業務更是常見的選擇。”

深挖“護城河”

在全球醫藥行業投融資市場遇冷的背景下，Fierce Biotech發佈生物製藥企業裁員情況顯示，截至2024年第二季度，合計公告38起裁員，超7000名員工受到影響，其中不乏吉利德、拜耳等大型跨國藥企。今年，百時美施貴寶也在其一季度財報中提及重組組織管理結構，優化產品管線。

對於跨國藥企而言，“黃金時代”已經漸行漸遠。在當前的市場環境下，裁員和精簡產品管線在短期內或可作爲降低成本、提高運營效率的手段，長期來看，藥企仍需通過創新藥物的研發，在覈心專利到期前深挖護城河，實現業績持續穩定的增長。

在此背景下，中國市場逐漸成長爲跨國藥企全球供應鏈上的“核心要素”，不僅是資本和人才的重要來源地，也是創新鏈上重要的一環。益普生方面向21世紀經濟報道記者強調，“益普生創新中心是益普生全球四大研發中心之一，也是益普生在亞太地區唯一的研發中心，中國市場始終是我們認爲的創新戰略重地。”

近些年，中國市場涌現出一批富有活力的創新藥企，聚焦國內病患未滿足的臨牀需求。公開資料顯示，2024年上半年，中國藥企就創新藥達成了31項不同類型的授權合作。從合作藥物的研發階段來看，2期臨牀前的藥物佔到了33%；2/3 期臨牀階段的藥物佔到了39%；此外還有4款已獲批上市的藥物。

歐加隆方面向21世紀經濟報道記者指出，“中國如今已是全球醫藥創新與合作高地，近年來在包括癌症治療、基因療法以及數字健康在內的各個領域都取得了舉世矚目的創新成就，同時培育了一大批高水平創新人才。面對快速發展的本土生物製藥行業，我們將其視爲開展合作的機遇，而非競爭關係。”

“下一個‘中國’，還是中國，歐加隆計劃每年在中國推出至少一款新產品或適應症以幫助女性和她們的家庭更好應對健康威脅。”歐加隆方面表示，其也在尋求和更多本土企業的合作，爲包括子宮內膜異位症、多囊卵巢綜合徵、脫髮等在內的多種疾病尋找解決方案，與此同時爲中國創新搭建出海橋樑。

對於大部分跨國藥企而言，通過併購、許可授權獲取“外部創新”和“內部研發”具有同等重要的意義。但在資源和精力有限的情況下，對於11年前進入中國市場的美納里尼而言，從外部收購產品管線成爲了必選項。

“受限於企業體量，美納里尼在全面開拓新領域方面十分慎重。”陳家麟指出，“與目前的產品形成互補和協同是收購外部管線的關鍵篩選標準。此外，收購臨牀醫學認證的三期臨牀產品也能夠達到更高性價比。”

在篩選合作項目和合作企業時，跨國藥企的標準各不相同。在殷曉峰看來，“一方面，篩選的合作項目必須符合全球戰略，這是一貫的堅持。另一方面，需要真正有創新性的產品帶來附加值。”

進院難題待破

過去多年來，我國創新藥可及性佔比遠低於發達國家，行業發展任重道遠。

根據BCG測算，2021年中國創新藥銷售額約250億美元，佔全國藥品銷售額約11%；美國創新藥銷售額約4565億美元，佔美國藥品銷售額約79%。差距背後，是支付保障體系無法支撐創新藥的發展。而支付環境的差異使得部分跨國藥企的產品，尤其是創新藥，面臨“水土不服”的困境。

如今，這一情況正在改變。國家醫保局開展了大量與藥品價格相關的工作，多方、多元支付成爲保障和提升創新藥可及的重要突破口。中國國家醫保藥品目錄（NRDL）從2019年起改爲每年更新一次，這也推動了近年跨國公司在中國上市新藥步伐。

以罕見病爲例，受限於患者人數少，藥物稀缺但價格高昂，對患者而言，藥物可負擔性面臨較大挑戰。例如治療黏多糖貯積症的藥物“唯銘贊”，因醫保談判失敗、患者數量有限、支付能力受限最終宣佈將退出中國市場。近年來，國家相關部門積極探索、試點罕見病領域的新政策，爲藥企加快將創新藥物引入中國市場按下加速鍵。

益普生方面舉例，2020年，其肢端肥大症治療藥物醋酸蘭瑞肽緩釋注射液（預充式）通過談判的方式，被納入醫保目錄。根據公開信息，隨着醫保政策的調整，目前在深圳，腦垂體生長激素腺瘤導致的肢端肥大症使用蘭瑞肽報銷額度可達到90%。

但創新藥進醫保僅是第一步，對於藥企而言，進院的“最後一公里”難題仍困擾着全行業。據IQVIA 2022年底發佈的報告，全國3300家三甲醫院，近五年只有10%左右的醫院採購了列入醫保報銷目錄創新藥，其中採購2021年列入醫保報銷目錄創新藥的醫院只有5.4%，2023年進入醫院的情況比2022年更差。

殷曉峰也指出，過去幾年，隨着醫改的推進，創新藥入院使用速度有了提升，但‘最後一公里’的問題仍然明顯。儘管利奧的產品進入中國已經有很長時間了，但在醫院的覆蓋率仍然有限，最大的瓶頸在於醫院的列名。各家醫院的列名有各自的要求和時間表，這給藥企的運營效率帶來許多挑戰。“我們期待更進一步的落地路徑出臺，加快醫產深度融合，讓創新藥可以及時惠及患者，也爲企業縮短研發投入週期提供更有力的支持。”

列名是個體力活。前述不具名中小型跨國藥企相關業務負責人對21世紀經濟報道記者表示，藥企需要投入人力拜訪醫院，在醫生對產品感興趣後，纔有可能獲得列名的機會。過去受益於跨國藥企產品的獨特性，在付出人力物力後，一般都能列名成功。

“但醫保在某些方面過於嚴苛，由於部分中小型跨國藥企進入中國僅十多年，許多產品的註冊工作尚未完成，這在一定程度上影響了在醫院市場的銷售。”該藥企相關負責人說。

爲破解部分藥品“進院難”的問題，我國監管部門也對談判藥品“雙通道”管理提出了要求，進一步提高藥品可及性。

如何平衡投產比？

隨着帶量採購品種範圍不斷擴大和“雙通道”政策穩步推進，醫藥分家持續深化，處方藥的流轉開始部分轉向了院外，線上線下零售終端的持續發力，成爲藥企在資源有限的情況下，實現高效佈局的一大方向。

但於藥企而言，“雙通道”更像一把雙刃劍。“門診統籌背景下，強調患者在藥房的購藥價格與醫院同步，但醫院自有一套盈利體系，而藥房在無法盈利情況下只能從藥企身上‘拿錢’，一定程度上對企業運營造成不利。”上述不具名中小型跨國藥企相關業務負責人說。

“從目前情況看，‘雙通道’只能在一定程度上解決部分問題。各家醫院對‘雙通道’的態度不一，包括醫患之間的信任問題，可能也讓醫生在處方外流的決策上多了一份顧慮。”殷曉峰補充，“這些問題並非短期內能夠得到解決，這需要政府、專家、企業及行業各方共同攜手，真正做到創新藥物可及，幫助患者切實解決購藥用藥的難題。作爲企業，也需要從自身業務出發，以創新模式擴大人羣覆蓋從而提高藥品的可及性，例如在醫院端外，線上線下同步開展零售端業務。”

IQVIA艾昆緯中國管理諮詢部負責人陳勁豪對21世紀經濟報道記者指出，在中國，政府對醫療保障的控費政策非常嚴格，這對跨國藥企的產品定價和市場策略構成了重大挑戰。爲了適應這種環境，藥企需要調整其商業模式，以符合政府的醫保談判和價格控制要求。

“在美納里尼的渠道佈局層面，醫院、零售、電商三條渠道同時進行。”陳家麟分析，“不同渠道可以分散大規模集採帶來的衝擊。此外，不同於醫院在註冊流程上需要投入大量的時間，零售和電商渠道甚至可以與全球產品做到同步上市。”

儘管全渠道佈局成爲衆多跨國藥企的共識，但平衡成本投入與實際獲益仍是擺在企業決策者面前的一道題目。陳家麟分析，“醫院投入一直是相對穩定，但零售和電商的投入成本難以預測，經常可見投入成本驟增，而商業效益卻可能未見顯著提升的情況。”

此外，全渠道佈局推動了患者無論是在大醫院、縣域、社區醫院、零售藥店，還是在互聯網醫院都能通過處方獲得相應的治療，醫療專業化和可及性走向更廣闊的區域，對藥店藥事服務能力提出更高要求，藥師的教育與投入也不可避免。

據歐加隆方面介紹，很多產品在集採落選後繼續服務中國患者，基於對患者需求和市場變化的深刻洞察，歐加隆不斷優化商業合作模式，包括加大對社會辦醫院、非處方藥以及醫藥零售的投資。從去年開始，歐加隆加大了影響零售行業專業發展的羣體——藥師的教育與投入，爲其提供定製化教育資源，助力藥師專業發展。

“隨着社交媒體和數字教育的普及，患者話語權越來越大，我們又回到了歐美市場的情況，不僅要教育醫生，也要教育整個市場，告訴患者病症是什麼以及如何治療。”在陳勁豪看來，不同於以前花錢做銷售推廣，現在則是真正用在市場教育上，“這個過程可能比較痛苦，但如果把視角放遠一點，對市場未來發展是有好處的。”

尋找新的分銷模式

隨着中國市場的不斷擴大和成熟，跨國藥企面臨着如何更有效地滲透到這個廣闊市場的挑戰。由於中國一二三線城市醫院的數量龐大，而每個醫院的覆蓋和滲透需要大量資源和時間，因此，選擇經銷商作爲銷售和市場拓展的合作模式變得尤爲重要。

目前，以CSO爲代表的經銷商作爲市場分工細化下的“產物”，跨國藥企愈發重視與其合作以挖掘上下游業務協同的增長潛力。

“我們經過評估認爲，部分產品若由外部合作伙伴接手，將能發揮更大價值。尤其是那些我們已投入多年卻仍未找到理想發展路徑的產品，可能並不完全契合我們的核心業務優勢。因此，我們決定將其交給更專業的團隊，通過合作伙伴的協助，我們能夠在我們自身難以觸及的領域更高效地覆蓋更多醫院，以實現最佳的市場表現。”陳家麟說，單打獨鬥的時代已經過去，只有通過與合作伙伴的緊密合作，才能更好地把握市場機遇，實現公司的長遠發展。

陳家麟介紹，在醫院、零售、電商三條渠道之外，與合作伙伴CSO一起同步在中國市場開展業務，是美納里尼勢在必行的關鍵一步。但也並非所有的產品都適合交由CSO運營。陳家麟分析，“例如心血管等慢性病爲主的產品，因患者羣體足夠龐大，更適合尋找CSO合作。相反，一些專科領域的藥品，由於市場缺乏對疾病的重視，疊加藥價並不昂貴，並不適合交給CSO。”

殷曉峰也指出，“利奧中國選擇在覈心區域自建團隊，確保自主管理科研開發、醫學合作、患者教育等關鍵項目；在非核心區域選擇與有能力的合作伙伴合作，使得前沿醫療信息和解決方案能觸達到多而分散的偏遠地區的醫療機構和患者。”

“核心區域與非核心區域的界限並非一成不變，我們會通過市場份額的佔比逐步調整區域佔比，在部分區域人員較少，無法組成有效團隊的情況下，優先考慮將該區域轉化成合作夥伴模式；而對於核心區域中部分場景的開發能力有限時，也會尋找合作伙伴，通過虛擬代表等創新模式，來補充對核心區域內覆蓋不足的情況。”殷曉峰進一步解釋，在篩選商業化合作夥伴方面，也需要有一套非常嚴格的標準，除判斷對方在各地市場的影響力，包括合規在內的管理能力也是利奧特別關注的點。

經過兩票制的洗牌，CSO已經不再僅是運貨的經銷商角色，現在很多CSO不僅能做准入，還能做談判和溝通，甚至是市場規劃。

陳勁豪表示，“歐美市場也是靠幾大經銷商去鋪設，這是中國市場發展必走的一條路。藥企逐漸變成要抓策略而不是所有的事情都做。而且現在很多CSO也在慢慢往上走，逐漸變成自己的藥企。”

整體看，無論是業務調整還是市場渠道的變化，各家跨國藥企都有一本自己的“經”。當增長變得理性，企業在關注成本控制和賦能增效，以新模式、新合作提升投產比中，也將更重視合規運營的紅線和底線。

在中國這樣一個監管日益嚴格的市場環境中，跨國藥企需要確保其所有操作都符合當地的法律法規。這包括與具有當地經驗的合規團隊合作，以及學習外企在歐美市場的經驗來幫助其在中國市場達到合規標準。

在殷曉峰看來，合規文化的建立是企業可持續發展的重點之一。“自建商業化團隊，建立一支具備合規文化的團隊，需要資源和時間的積累；對於合作伙伴，利奧中國延伸合規體系至其內部，確保能最大限度地進行合規管控。”

這些變化或需要等待一個質變到量變的過程。