10歲爬煙囪、扛過水泥袋…張安平改寫臺泥：不是我想革命 是不能不變

圖片來源：王建棟攝

【採訪整理 劉光瑩】

小時曾在水泥廠爬煙囪、扛水泥袋，經營過金融、電信業的張安平，掌舵臺泥6年多，如今集團已橫跨11個產業，從過往專注建材，到跨入綠能、儲能、廢棄物處理，猶如同時下多盤不同的棋。順應時代需求，勇敢擁抱變化，就是臺泥的韌性所在。以下是張安平專訪紀要：

問：臺泥已邁入78年，作爲臺灣第一家上市公司，從水泥起家，如今兩岸水泥佔營收已降至六成，拓展出綠能、儲能、環保等新事業，臺泥是如何不斷演化出新方向？

答：不是我想革命，是因爲世界在變，我們不能不變。我從1978年進到水泥業就開始研究世界趨勢，發現水泥用量和經濟成長數字絕對相關。

看水泥消耗量，臺灣在1980年代末跳崖一次，前幾年中國市場又跳崖一次，產量再成長也有限。2017年底，我接任臺泥董事長後，到中國走了一趟，又花半年研究，歸納出兩個大風險。

一個是雞蛋放在同個籃子，水泥營收依靠中國佔比太高，超過八成，得多元化、分散化不可。第二，水泥是排碳產業，但減碳是世界趨勢。臺泥怎麼因應風險？當時我們只有一根支柱，就是水泥事業，只能努力架起另一根新能源事業的柱子。

不只全球化，還要接地氣

問：臺泥過去主要經營兩岸，現在橫跨三大洲，中亞土耳其、歐洲葡萄牙，甚至到非洲象牙海岸，臺泥國際佈局的策略是什麼？

答：我相信企業要成長，全球化是必然之路，因爲臺灣市場太小。在投資土耳其水泥集團OYAK之後，我們馬上就決定進軍葡萄牙，同時佈局非洲，因爲我看到低碳水泥的市場，機不可失。

臺泥子公司橫跨11個產業，分散在13國，都儘量用該國人才，因爲光靠臺灣人纔不夠，我的策略不是multinational（跨國）而是multi-domestic（多國在地化）。臺灣企業要是不國際化，未來恐怕走不下去。

集團大會上，問同仁心理滿足點

問：企業要走不同的路，可能很多資深員工會抗拒，如何引領大家並肩前行？

答：有時候我走得太快，有些人可能跟得很吃力，我也理解。我常問同仁，「大家都不愁吃穿，那你的心理滿足點是什麼？對我來說，就是勇敢去做重要的事。」

集團大會上，我從不談數字，都是談歷史和哲學，大家的夢是什麼？想達成什麼？臺泥有三個準則：做的事對社會有幫助、同仁有尊嚴，以及爲股東賺取合理利潤。對我來說，賺錢不是最重要的目標，我相信企業應該做對社會有意義的事，這是一脈相傳自老董事長辜振甫的想法。

創設新控股，盼子公司自立

問：今年股東會，臺泥宣佈新成立控股公司TCC Group Holdings，這代表什麼意義？

答：臺泥現在橫跨11個產業，需要一個總管理處，統籌包括人資、財務的共同語言，因爲國際型企業需要全球統一標準。

雖然改英文名，上市公司主體還是臺泥，如果1101這個股號沒了，我無法面對列祖列宗。未來希望這些子公司，要逐漸有籌資能力，自己出去賺錢，不能永遠靠老大哥臺泥扶持。

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